Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Кроме того, необходимо учитывать ментальные этапы изменений.

Высокий

боевой дух Обновление,

Отрицание обучение

 

 

этап

обвинения

Понимание,

одобрение

Шок Длительность

этого периода

управляема

Депрессия

 

Участник изменений продолжает работать

Низкий

Боевой дух           Время

Осознавая, что и с какой целью  подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности, которые могут встретиться на пути внедрения изменений.

Нередко недостаточная проработанность  алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, становится сложной проблемой на пути внедрения изменений, что вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Сопротивление может быть следствием ряда психологических причин, среди  которых важнейшими могут считаться: боязнь ухудшения положения или  страх потерять то, что имеешь; отсутствие убежденности в необходимости  изменений;  недовольство переменами, насаждаемыми сверху; недовольство неожиданностями; страх перед неизвестностью; нежелание иметь дело с непопулярными проблемами; страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей; нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений; отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения; влияние коллег; неудачный прошлый опыт; усталость от изменений; «шкурный» интерес.

Большинство из этих причин сопротивления  проистекают из человеческой натуры, что лежит в основе ряда существующих стратегий сопротивления изменениям, а именно:

Оправдание (поиск путей оправдания невыполнения задачи)

Обвинение (перенос ответственности  за невыполненную задачу)

Работа из-под палки (полное отсутствие инициативы и энтузиазма)

Перфекционизм (стремление к совершенствованию  при формулировке задач за счет их выполнения)

Детали (чрезмерная детализация в  процессе выполнения задачи, снижающая  скорость выполнения)

Статус кво (акцент на удовлетворенности  существующим положением в данный момент).

Прошлое как идеал (риактивистская позиция идеализации прошлого, стремление плыть против потока изменений)

Игнорирование и отстраненность

Борьба с симптомами (речь о нивелировании  симптомов неблагополучия с целью  избежания вовлечения в процесс  изменений)

Необязательность 

Ссылка на верхи (невыполнение задачи обосновывается сотрудником непонятной формулировкой, неопределенностью  сроков, критериев успешного выполнения со стороны руководства и т.д.)

Прикрытие текущей работой (обоснование  невозможности принятия участия в процессе изменений большим объемом текущих задач)

Забрасывание информацией (поток  нерелевантной информации усложняет  коммуникационный процесс и тормозит изменений)

Уход в выполнение любимых занятий 

Манипуляция (руководством, коллегами)

Внутреннее увольнение (прямой отказ  выполнять новую задачу)

Болезнь.

В ходе изменений сопротивление  будет расти всякий раз, когда  заранее не созданы условия для  их осуществления, т. е. когда процесс  изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Это обуславливает необходимость следования правилам проведения организационных изменений:

1. Правило «узких врат». При вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

2. Правило «подъема по лестнице». Новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае — недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и  качества работы при выполнении этого  правила улучшаются быстрее, сильнее  и на более долгий срок.

3. Правило «повторения». При внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Чтобы закрепить уровень, достигнутый  на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»).

4. Правило «предварительного прогрева». При проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Если же попытаться внедрять новые  методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и  навыков.

5. Правило «усталых, но довольных». : При формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные — однозначно сформулированными, для временных — определены начало и продолжительность).

При этом цели должны быть реалистичными  — ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.  
У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий  
в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным, — повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.

6. Правило «счастливой семерки». На практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Это правило связано с существенными  различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7±2, согласно которому:

• при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей; 
• при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно; 
• при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего Объединенными силами союзников во время Второй мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями); 
• для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации; 
• хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела; 
• желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

7. Правило «обратных связей». Успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.

 

 

Тема 5. Модели управления.

Вопросы:

1. Классическая американская модель управления.
2. Японская система управления.

 

1. Классическая американская модель управления

 

Элементы классической американской модели управления сформировались в конце ХIХ – начале ХХ века. Но их основы, очевидно, были заложены более раннее, когда переселенцы из разных стран осваивали просторы Северной Америки, вытесняя враждебно настроенных местных жителей и организуя фермерские хозяйства. В ХIХ столетии не было ни железных дорог, ни автомобилей, фермы и поселения отстояли друг от друга на расстоянии примерно двух миль. В таких условиях рассчитывать на помощь соседей не приходилось. Огромные просторы, неразвитое транспортное сообщение не создавали основ для совместного труда; каждый рассчитывал только на себя. Основными социальными ценностями стали уверенность в своих силах, индивидуализм  и независимость. 

Последующие исторические события  конца ХIХ – начала ХХ века также повлияли на формирование американской модели управления. В то время американская экономика развивалась бурными темпами. На восточное побережье Америки прибывали все новые и новые отряды поселенцев из многих стран в надежде на лучшую жизнь, возможность обогатиться.  Новые американцы – люди разных национальностей, исповедующие разные религии, имеющие различные традиции, культурные ценности. И изначально американцы были разнородной общностью, что также способствовало формированию духа индивидуализма.

Понятно, что основная масса прибывающих  в Америку – это люди  необразованные, не имеющие профессий. Текучесть кадров на предприятиях исчислялась в то время десятками процентов. Руководители не дорожили работниками  с невысокой квалификацией, зная, что их место займут десятки желающих работать. Любой человек в течение короткого времени пребывания на фирме был заинтересован в том, чтобы его заметили и оставили на более продолжительный срок найма. Администрация также была заинтересована в отборе лучших работников. Для оценки были необходимы определенные критерии. Впервые их обосновал Ф. Тейлор. На предприятиях широкое распространение получает нормирование труда, которое  позволило выявлять лучше и хуже работающих и осуществлять вознаграждение по результатам.

В это время широкое распространение  получили представления руководителей о мотивации среднего наемного работника. Они предположительно характеризуются как безынициативные, безответственные, стремящиеся к удовлетворению материальных потребностей. Поэтому менеджеры должны жестко регламентировать все виды работ и строго контролировать их выполнение, ориентироваться на материальные стимулы.

Позднее, в конце 60-х годов эти  положения были теоретически обобщены американским ученым Дугласом Макгрегором, который противопоставил две концепции, лежащие, по его мнению, в основе организации управления.    

Традиционно в США наибольшее внимание уделялось развитию техники, автоматизации как основе роста производительности труда, а «человеческий фактор» рассматривался как само собой разумеющееся.

В начале 80-х годов ХХ века У. Оучи сделал вывод о том, что проблему производительности  труда в США  «вряд ли можно решить с помощью  специальных методов государственного регулирования или увеличения капиталовложений в исследования и разработки. Ее можно решить лишь тогда, когда мы научимся управлять людьми так, чтобы их совместный труд был более эффективным».

Изначально основанная на индивидуализме, признающая в качестве основных социальных ценностей уверенность человека в своих силах и независимость, классическая американская модель управления отличается следующими признаками: краткосрочность найма, быстрая оценка и продвижение по службе, специализированная деятельность, формальные количественные методы контроля, индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность, второстепенность «человеческого фактора».

Найм в американских компаниях, как правило, - краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить 15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от 2 до 6 месяцев, а  затем уволятся. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%, поэтому в составе вице-президентов, которые координируют все операции компании, постоянно происходят изменения и перемещения. Показатели текучести кадров в американских компаниях в 4-8 раз выше показателей компаний Японии, где на крупных фирмах практически не бывает случаев увольнения с работы.

На текучесть кадров американские фирмы отвечают быстрой  оценкой и продвижением сотрудников  по службе. При этом путь по служебной  лестнице обычно носит специализированный характер. Компания, где текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своей рабочей силы. Чтобы с этим справиться, работы по специальности должны быть расчленены на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой, чтобы можно было обучиться в течение нескольких дней. Понятно, что эти простые операции становятся такими невыносимо скучными и рутинными, что рабочий, если у него есть какой-то выбор, бросает работу при первой возможности. И все для фирмы начинается сначала.