Власть и влияние в современном управлении организации

 

2.2 Практическое  использование влияния

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже  тот редкий руководитель, который имеет в своём арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе  - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия представлены в (табл.4).

Наиболее сильным влияние  будет тогда, когда исполнитель  высоко ценит ту потребность, к которой  апеллируют, считает важным её удовлетворение или неудовлетворение и думает, что  его или её усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует  власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

 

Таблица 4. Эффективные  условия использования влияния.

 

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения- в той или иной степени- какой-то потребности. Человек, на которого влияют, должен считает достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или её усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

 

3.Современные  модели управления крупными компаниями.

Модель управления выбирается руководителем и определяет отношения с исполнителем в рамках общего целевого процесса.  Основной параметр модели управления- влияние руководителя (уровень подчинения исполнителя). Под влиянием руководителя будем понимать долю (процент) от общего объёма управляющих решений.

В таблице 5 влияние  руководителя дифференцировано от «абсолютного подчинения» до «абсолютной независимости  исполнителя».

Вторым по значимости признаком модели управления является относительная важность этапов управления. Под властью этапов можно понимать концентрацию рисков на этапе или критичность достижения конечной цели.

Двух указанных  признаков достаточно для широкой  классификации моделей управления и планирования процесса организационного развития.

Неполные  модели

К неполным моделям управления мы отнесли модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя необеспечен хотя бы один из этапов –планирование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относится, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным образом.

Полные модели

Если обеспеченность процессов  управления высока на всех этапах, то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления- планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение ( назначение исполнителей и процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.

Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением. Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач в области индивидуальной ответственности.

Поддерживающую  модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Растёт их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели управления ответственность ограничивается поставленными руководителем задачи, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей.

Развивающая модель может рассматриваться как совершенствование коллегиальной и поддерживающей моделей. В развивающей модели ключевые отношения между руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного (финансового) обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности – бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) исполнители полностью обеспечивают свою деятельность и приносят доходы

Гармонизирующая модель-предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупнённый контроль. На последнем этапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителя и контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель).

В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например, развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.

Изменение модели управления происходит вместе с развитием  организации. Опыт показывает, что на этапах становления и развития эффективны авторитарная и коллегиальная модели, на этапе насыщения -  поддерживающая, на этапе разрушения – развивающая и гармонизирующая. Рост организации и объёма выполняемых фкнкций связан с появлением новых инициативных центров. Централизованное управление при этом слабеет.

Упомянутые  этапы смены моделей управления описывают предпочтительный и наиболее вероятный вариант развития отношений  в организации. Данный онтогенез  ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии со сложившимися социальными ценностями (исполнение – определение целей – финансы – власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностью развития модели управления.

3.1 Формы  управления компаниями

Генеральная последовательность развития моделей управления тесно связана с изменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выбор формы управления и действий, стимулирующих активность и лояльность сотрудников, во многом определяют успех и выполнение миссии компании. Излишне жёсткое управление отталкивает сотрудников и снижает их инициативность. Слабое управление не позволяет эффективно организовать производство и выполнять задачи бизнеса. Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующих её развитие.

Введём нормированный ( в диапазоне от 0 до 1) параметр уровня влияния руководителя –d. Если значение параметра приближается к 1, то управление жёстко авторитарное, процессы планирования, бюджетирования и контроля идут исключительно «сверху вниз». Если d-0, то планы и бюджет формируются снизу, ответственность за результаты и процессный контроль распределены между подчинёнными. Можно ввести классификацию форм управления в зависимости от значений d (табл.5).

Таблица 5

Соответствие  значений d («уровень влияния руководителя») и форм управления.

d	Форма управления
0,95-1,0	Абсолютное  подчинение
0,75-0,95	Авторитарное  управление
0,6-0,75	Авторитетное  управление
0,4-0,6	Демократическое управление
0,25-0,4	Координирующее  управление
0,25-0,05	Самоуправление
0,05-0,0	Абсолютная  независимость

В случае, если нижнее звено управления заинтересовано в выполнении точно таких же задач, то и верхнее звено, делегирование  полномочий управления вниз выгодно, так как там сосредоточено максимальное знание текущей ситуации, и эффективность управления будет выше. Проблема в том, что целевые задачи нижнего и верхнего звеньев различны. Поэтому оптимизация и выбор форм управления осуществляются  в два шага:

Определение объёма делегированных вниз полномочий d;

Стимулирование  нижнего звена, максимально сближающего  его интересы с задачами верхнего звена.

3.2 Делегирование  полномочий управления

Делегирование полномочий управления тесно связано  с личными способностями и  мотивацией сотрудников. Согласно классификации Maslow  текущая деятельность человека определяется последовательностью удовлетворения «иерархии потребностей».[12.с.132]. Жизненно важные потребности удовлетворяются в первую очередь. Потребности более высокого уровня определяют развитие человека. Управление- сложная интеллектуально-психологическая функция и может эффективно мотивироваться только на высших ступенях иерархии потребностей.

 В сложившихся  социально-экономических системах  существует зависимость между  иерархическим уровнем потребности и стоимостью её реализации. Каждый тип личностных потребностей формирует социальную нишу, отличающуюся образом жизни(потребительским набором, определяющим качество жизни).Принадлежность к социальной нише требует соответствующего уровня затрат, причём самоорганизация в больших системах приводит к фиксированным отношениям затрат в различных социальных нишах. Растут как материальные, так и нематериальные затраты, причём нематериальные потребности растут быстрей. Данные, характерные для современной России, представлены в таблице 6.

 

Таблица 6

Доминирующие  потребности (по Маслоу) в современных  социальных нишах для регионов России.

Уровень иерархии потребностей	Доминирующие  потребности	Оценка уровня затрат, y.e
		Западные и  Центральные районы России	Северные районы России, Москва
1	Физиологические потребности (пища,вода,жилище-личность)	40-120	100-300
2	Потребности в  стабильности и безопасности (обеспеченность,порядок  –социум)	120-300	300-800
3	Потребность в  любви и чувстве принадлежности (семья,дружба,хобби -личность)	300-800	800-2000
4	Потребность в  уважении (признание,уважение-социум)	800-2000	2000-5000
5	Потребность в  самоактуализации (развитие способностей -личность)	2000-5000	5000-12000

 

Уровни 1,3,5 связаны  с личностными формами, уровни 2,4 – с социальными формами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме, и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней или внешней направленности развития.

Ярко выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этих уровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлении производством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоваться демократические и координирующие формы управления.

Работники 1-3-го уровней решают личные задачи, не связанные  с производственными проблемами. Для организации производства с  их участием предпочтительно более  жёсткое управление. В таблице 3 представленные предпочтительные формы управления для сотрудников с различным уровнем вознаграждения.

Таблица 7

Предпочтительные  формы управления для разных категорий сотрудников.

 

Уровень дохода сотрудников		Предпочтительная  форма управления.
Западные и  Центральные районы России	Северные районы России, Москва
40-120	100-300	Абсолютное  подчинение
120-300	300-800	Авторитарное  управление
300-800	800-2000	Авторитетное  управление
800-2000	2000-5000	Демократическое управление
2000-5000	5000-12000	Координирующее управление

 

При существующем уровне вознаграждения, которое государственные  структуры могут предложить своим  сотрудникам, предпочтительны авторитарные формы управления. При этом делегирование  полномочий практически невозможно.

При выборе формы  управления следует учитывать, что в иерархических системах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя(d) при трансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневых показателей влияния (di):

 

D= П*di

I=1,N

 

Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытое координирующее управление или самоуправлении на местах.