В какой степени применима теория вероятности при определении риска

· разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском. Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент.

Риск-менеджмент — специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Одна из основных сфер риск-менеджмента — страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые организациям и отдельным гражданам преимущественно страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

· избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с риском;

· удержание риска — оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

· передача риска — передача ответственности за риск, например,страховой компании;

· снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:

· диверсификация;

· получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;

· лимитирование за счет установления предельных сумм расходов,продажи, кредита;

· самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;

· страхование.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

При принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

· спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

· разработать список возможных альтернатив;

· определить вероятность каждого условия;

· оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.

 

2. Пути совершенствования  принятия управленческих решений  в условиях неопределенности  и риска

2.1 Проблемы рационализации  механизма принятия решений и  пути их разрешения

В настоящее время экономика переживает очень большой кризис. Продолжающийся кризис финансово-банковской системы и энергокомплекса, постоянно падающая платежеспособность населения при нестабильной политической ситуации создали ситуацию, при которой очень трудно принимать оптимальные решения. Это связано с тем, что из-за кризиса большинство стратегических решений принимаются в условиях практически полной неопределенности и риска. Кроме того, в постоянно меняющейся ситуации очень трудно определить возможные альтернативы и их исходы.

Ситуация с принятием стратегических решений усугубляется тем, что в России еще нет достаточного количества высококвалифицированного управленческого персонала, то есть менеджеров, подготовленных управлять и принимать решения в условиях рыночной экономики. Это касается как предприятий и организаций, так и Правительства. Кроме того, постоянно изменяющаяся правовая база не позволяет делать долговременных прогнозов, на основе которых могли бы приниматься стратегические решения.

База для обучения менеджеров только складывается, но из-за общего кризиса и кризиса системы образования, ВУЗы не в состоянии подготовить достаточно квалифицированных менеджеров. Кроме всего прочего, чтобы быть настоящим менеджером необходимо иметь большой стаж работы.

Что касается принятия тактических решений, то с этим ситуация складывается лучше. Тактические решения менее зависят от времени, следовательно, быстро изменяющаяся и не очень предсказуемая ситуация создают меньше препятствий для принятия правильного решения.

Однако и здесь не все гладко. Это связано с тем, что из-за недостатка существенной информации не всегда возможно принимать решения, используя научные методы (моделирование, прогнозирование, и так далее). Большое количество руководителей вообще незнакомо с научными методами принятия решений, используемыми в науке управления.

Большим минусом является несовершенная и постоянно изменяющаяся правовая база, наличие коррупции в структуре управления государством.

Однако не во всех отраслях экономики дела обстоят таким образом. В финансово-банковском секторе ситуация с принятием решений, несмотря на кризис, лучше. Это связано с тем, что в банках, наряду с поколением руководителей, получивших образование в период существования административно-командной системы управления, очень много молодых кадров (25-35 лет). Новое поколение, изучавшее менеджмент и результаты его применения в развитых странах, стремится использовать полученные знания. Недостаток опыта у них компенсируется наличием более опытных руководителей. Кроме того, здесь в большей степени используется принцип делегирования полномочий, что также увеличивает оптимальность принимаемых решений. Банки России поддерживают связи с банками развитых стран, что позволяет руководителям различных уровней банковского сектора на практике ознакомиться с работой менеджеров в развитых странах.

Пути решения проблем делятся на две большие области. Первая – макроэкономическая. Сюда входит макроэкономическая стабилизация ситуации в экономике, развитие сферы образования, улучшение законодательства и его стабильности, развитие информационной инфраструктуры государства. Вторая – повышение уровня образования руководителей всех уровней; привлечение к управлению молодежи, получившей специальное образование; использование самоменеджмента; оптимизация структуры управления предприятий.

2.2 Организационно-экономическая  эффективность решения проблем  на предприятии

Решающим условием эффективного управления предприятием выступает хорошо поставленная система внутренней информации, прежде всего, информация о затратах производства. Коммерческий риск, конкуренция ведут к постоянному возникновению нестандартных ситуаций в производственной деятельности предприятия, что обуславливает необходимость принятия краткосрочных управленческих решений. Принятие таких решений требует создания новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, поиску новых подходов к калькулированию издержек и подсчету финансовых результатов.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Этапы рационального решения проблем:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ  И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя  нет ясного представления о  разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о  полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий  является основой для принятия  решений;

2. Для принятия решений  нет достаточной информации или  же она находится в такой  форме, которая не годится в  качестве основания для действий  руководителя;

3. Руководитель не видит  необходимости принятия решения  или просто не способен его  принимать. Причиной этому может  быть страх перед риском, боязнь  сделать ошибку или обыкновенная  неопытность. Если организация не  заботится о повышении ответственности  руководителей по мере роста  их компетентности, не создаёт  условий для принятия ими самостоятельных  решений, то в такой организации  не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать  грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс  принятия решений. Это значит, что  у руководителя нет полного  представления о том, что в  организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения  находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1.Изучение ситуации, предшествующей  принятию решения;

2.Взвешивание различных  вариантов решения;

3.Выявление последствий  и перспектив при различных  вариантах решения;

4.Оценка и сравнение  перспектив при различных вариантах  решения;

5.Выбор решения из разных  вариантов;

6.Принятие решений;

7.Разработка мероприятий  по выполнению принятого решения;

8.Контроль над его исполнением.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

1. Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует  усовершенствовать.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

 

Заключение

Особым классом задач принятия решений являются задачи с учетом факторов риска и безопасности. Факторы риска, понимаемого как вероятность потерь, влияют на процесс принятия решений. Аварии на промышленных производствах, человеческие жертвы, связанные с использованием различных технологий, определяют исключительную важность задач анализа риска.

Основными направлениями исследований в области анализа риска являются: измерение риска, повышение безопасности крупномасштабных технологических систем, анализ аварий.

Суждения людей о вероятностях опасных событий и потенциальном ущербе основаны на личном восприятии риска и существенно отличаются от объективных данных.

При установке стандартов используются три основных подхода: экспертные суждения, аналогия с известными технологиями, многокритериальный анализ.

Одной из основных причин аварий являются человеческие ошибки. Крупные аварии характеризуются, как правило, совпадением ряда маловероятных событий.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В условиях рыночной экономики менеджер своими решениями может повлиять на судьбы многих людей и организаций.

В зависимости от уровня сложности задач, среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.

Условия неопределенности существуют, когда руководитель точно не знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.

Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и применять рациональный подход к принятию решений.

При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.

 

Список использованной литературы

1. Блинов, А.О. Искусство управления  персоналом: Учеб. пособие – М: «Гелан», 2001. - 230с.

2. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000.- 315с

3. Российская Федерация. Гос. Дума. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Вече, 2002. – 224с.

4. Пугачев, В.П. Руководство  персоналом организации: Учебник  для вузов – М.: Аспект –  пресс, 2000. – 254с.

5. Ермаков, В.В. Менеджмент  организации в условиях кризиса. - М.,2000. – 279с.

6. Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. – 538с.

7. А.П. Романов, А.В. Чембулатова, Менеджмент: методические материалы к проведению практических занятий, ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ, 2007г.

10. Титова Н.Л. «Процесс  разработки и принятия управленческих  решений» Москва, 2004 г.

11. Смирнов Э.А. Разработка  управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

12. Орлов А.И. «Учебник  по менеджменту».

13. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.– Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 265с.

15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» учебник – 2002 г.

17. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - Основы менеджмента. -М.,Дело, 1999. - 800с