Економічна сутність самоменеджменту та його співвідношення з іншими видами менеджменту

працівників.

      Передача  права  прийняття  рішень  низького  рівня   підлеглим   може

розглядатися як благо за умови, що вони навчені і  правильно  розуміють  всі

особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну  інформацію й у  який

момент прийняти рішення.

      За  умови знання підпорядкованими  усіх вимог і інструкцій, що  діють  в

організації, менеджер може дати їм можливість самостійної  постановки  цілей

своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь  у  процесі  прийняття

таких рішень, набагато більше імовірність  того,  що  вони  будуть  почувати

відповідальність  за роботу і випробувати почуття  успіху  при  успішному  її

завершенні. Реально  це  реалізується  за  допомогою  системи  кваліфікованих

співбесід.  У  ході  таких  співбесід  необхідно  запобігти  ситуації,  коли

підлеглий ставить  перед собою нереальні цілі,  що  свідомо  не  можуть  бути

реалізовані за якимись  причинами , щозалежить у тому числі  і  від  поточного

стана справ фірми.

      Інструменти,  матеріали  й  устаткування,   а   також   методи   їхній

використання утворять ще одну область,  де  можна  збільшити  самостійність.

Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від  некачественніх

матеріалів. Неважко  припустити до чого це  може  привести  у  випадку,  якщо

далі по ходу  технологічного  процесу  передбачений  контроль  якості.  Адже

обов'язок  контролерів  -  пред'являти  скарги  тим,   чиї   компоненти   не

відповідають стандарту.

      У  випадку коли менеджер визначає  як і яким устаткуванням користуватися

працівникам  він  не  зможе  врахувати  індивідуальні  особливості   кожного

працівника.  Зазнаючи  навіть  незначні  незручності,  і,  у  той  же   час,

позбавлені  свободи  вибору  працівники  незабаром  загублять  мотивацію  до

виконання роботи. У  ідеалі вони також повинні відповідати  за  обслуговування

і ремонт використовуваного  ними устаткування.

      Час  є надзвичайно важливим чинником  у усіх видах роботи.  Якщо  людина

не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати,  що  на

неї не варто витрачати  зусиль. Доручення роботи заздалегідь  дає  працівникам

значну автономію  у  виборі  часу  роботи.  У  нього  з'являється  можливість

розставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх  схильностей,  а,

отже, одержувати більше задоволення.

      Темп  виконання роботи також робить  істотний вплив на  мотивацію.  Тому

менеджер  повинний  прагнути  до  зниження  монотонності   напівавтоматичних

процесів надаючи  працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо  і

темп  цілком  задається   машиною,   необхідно   ввести   систему   буферних

нагромаджувачів.

      Зворотний  зв'язок буває внутрішньої - тобто  йдущій від самої роботи  і

зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів  роботи  відгукується  про

їхню якість, а  також у випадку публічної  похвали.

      Внутрішній  зворотний  зв'язок  є  більш   надійним,   тому   що   діє

Внутрішній  зворотний  зв'язок  є  більш   надійним,   тому   що   діє

безпосередньо на  працівника  під  час  виконання  завдання.  Вірний  спосіб

стимулювання цього  зв'язку  -  постановка  чітких  і  конкретних  цілей,  не

вказуючи при цьому  шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення  в  процес

виготовлення  перевірок  на  якість.   Це   дозволить   працівнику   негайно

виправляти  нестачі,  і  відповідно  коректувати  процес  виконання  роботи,

приближая його до максимально  ефективного. А значить  у  результаті  подібні

збої в майбутньому  вже не повториються.

      Дуже  часто  буває  ситуація  винятково   негативної  зворотної  зв'язок

,тобто, коли працівники  впізнають тільки про нестачі  своєї роботи.  У  такий

спосіб вони позбавляються  винагороди  за  гарну  роботу.  З  друой  сторони

відомо, що люди майже  не реагують на критичну  зворотну  зв'язок.  Працівник

не сприйме негативні  оцінки більш ніж по двум-трьом  параметрам. Однак,  якщо

менеджер чергує позитивну і негативну критику,  то  інформація  про  невдачі

буде сприйнята  повніше.

      Інша  скрута - коли начальник нездатний  критикувати своїх підлеглих.  У

цьому випадку невдачі  як би фіксуються і  працівник  не  одержує  можливість

виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

      Часто  люди пручаються введенню зворотної  зв'язок, тому що не  були  до

цього  підготовлені,не  знають   як   її   забезпечити.   Для   ефективності

зовнішнього зворотного зв'язоку необхідно, щоб він був  правдивим,  влучним,

докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про  погане  виконання  роботи

тільки демотивирує  працівника.  Якщо  ж  зазначити  що  саме  було  зроблено

неправильно, чому це трапилося,  як  виправити  ситуацію,  і  при  цьому  не

забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність  такого  зворотного

зв'язок ,безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище ,якщо працівник  з'ясує

ці питання самий.

      Дотепер   ми  розглядали  методи  мотивації,  в  основному,  у   світлі

психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію.  Ці  методи  засновані

на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має  місце  сьогодні  й  у

багатьох випадках цілком  виправдує  себе.  Це  означає,  що  огляд  методів

мотивації співробітників був би не повним без розгляду  економічних  методів

мотивації.

      Відповідно  до посилок “Теорії X” люди  працюють,  головним  чином   для

задоволення своїх  економічних потреб.

      Задача  менеджера,  у  випадку  застосування  економічної   мотивації,

полягає в розробці  преміальної  схеми  виплат  за  продуктивність,  системи

відрядної оплати або  трудових угод. Ця задача аж ніяк  не  проста,  тому  що

ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система  повинна  бути

унікальної для  кожного  випадку.  Вона  також  залежить  від  спеціалізації

персоналу.  Так  цілком  неефективно  уводити  відрядну  преміальну  систему

виробничим  робітником  на  фірмах  із   динамичнім   виробничим   процесом,

орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

      Не  всі способи економічного заохочення  можуть  зробити  мотивационний

вплив  на  співробітників,  однак,  існує  декілька  основних  положень  про

премії, що не торкають специфіки фірми і  є  універсальними.  Ними  повинний

керуватися менеджер при впровадженні методів економічної  мотивації:

      - Премии  не повинні бути занадто загальними  і поширеними  ,оскільки  в

противному випадку  їх будуть сприймати просто як частину  звичайної  зарплати

в звичайних умовах.

      - Премия  повинна  бути  зв'язана   з  особистим  внеском   працівника  у

виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

      - Повинен  існувати якийсь прийнятний  метод   виміру  цього  збільшення

продуктивності.

      - Робітники  повинні почувати, що премія залежить  від додаткових, а  не

нормативних зусиль.

      -  Додаткові  зусилля  працівників,  стимульовані   премією,   повинні

покривати витрати  на виплату цих премій.

      Як  уже  відзначалося,  способи   економічного   стимулювання   повинні

залежати не тільки від  специфіки  фірми  в  цілому,  але  і  варіюватися  в

залежності від  спеціалізації працівників.

 

                                  РОЗДІЛ 3

 

 

     РЕКОМЕНДАЦІЇ  ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ  УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Напрями покращення  управлінської діяльності

 

 

      Проведений  критичний аналіз сучасного стану  питання  обліку  й  аналіз

використання  робочого  часу  менеджерів,  а  також  економіко-організаційні

характеристики  ОАО  «Захист  рослин»  дозволив  нам   запропонувати   шляхи

удосконалення використання часу менеджерами цього підприємства.

      Загалом,  основними заходами щодо удосконалення   використання  робочого

часу менеджерами  ОАО «Захист рослин» є наступні:

     1. Оптимізація  роботи секретаря директора.

     2. Оптимізація  робочого дня керівника

     3. Оптимізація  інформаційного обміну між директором  і секретарем

      Оптимізація  роботи секретаря директора.

      На  підприємстві  ОАО  «Захист   рослин»  у  першу   чергу,   необхідно

упорядкувати стан документів і діловодства. Порядок  розташування  документів

повинен бути наступний: 1) Вхідна кореспонденція,  2)  Поточна  обробка.  3)

Вихідні матеріали: те, що йде із секретаріату. Ці групи  документів  повинні

бути зібрані в  папки чи обкладинки.

      Вихідні  документи необхідно розділити  на: а) власне вихідну пошту,  що

йде  за  межі  підприємства;  б)  документи,   що   розсилаються   в   межах

підприємства; в) документи, призначені для підшивки в справи.

      Поточну  роботу варто розділити на: 1. Термінову. 2. Менш термінову. 3.

Призначені терміни  виконання роботи і  прийому  відвідувачів.  4.  Документи

постійного вживання.

      Після  цього на  нашому  підприємстві  доцільно  виконати  безпосереднє

полегшення роботи керівника

      1. Призначення  графіка

      а)  Своєчасне виконання чергових  задач.

      б)  Розпізнавання власних сильних  і слабких сторін.

      в)  Краще використання власного  часу.

      г)  Ощадлива праця.

      д)  Підвищення продуктивності праці.

      2. Поділ  відповідальності за дотримання  термінів

      У  роботі багатьох керівників зустрічаються  елементи імпровізації,  але

не завжди вони можуть налагодити необхідне планування часу.  Тому  секретар,

повинний послідовно, але не  занадто  явно  і  не  нав'язливо  виховувати  в

керівника почуття  потреби в плануванні  часу,  принаймні,  у  відношенні  до

самої себе. Не слід приймати розпоряджень керівника, не домігшись  відповіді

на питання, до якого  терміну вони повинні  бути  виконані.  Тоді  керівники,

можливо,  прийдуть  до  висновку,  що  раціональніше  призначити   конкретні

терміни, щоб секретар залишила їх у спокої.

      Численні  наради виявляються марними, тому  що не встановлюється  точно,

хто відповідає за виконання  завдання  і  до  якого  терміну  його  необхідно

виконати.  Як  правило,  говорять:  "Терміново"  чи  "Найближчим  часом".  А

наскільки чи, терміново  в який найближчий час - часто не уточнюють,  за  всі

помилки сплачує  секретар.

      Тому  секретар ОАО «Захист рослин»  повинен  піклуватися  про   календар-

пам'ятку  свого  керівника.  Багато  керівників  часом  забувають  про  свої

розпорядження, і  тому секретар зобов'язаний думати не тільки за себе, але  і

за керівника, бути так називаним "опікуном".

      Важливим  способом оптимізації роботи  секретаря директора  ОАО   «Захист

рослин» є його ділові  контакти.  Одним  із  важливих  ділових  контактів  є

взаємодія  керівник-секретар.  Оскільки   секретар   є   першим   помічником

керівника, він повинний виконувати роботу в його стилі. Фактично секретар  є

особистим організатором  керівника,  допомагає  йому  в  плануванні  робочого

часу, а також  у  виконанні  намічених  заходів,  звільняючи  від  виконання

допоміжних технічних  операцій, фільтрує  потоки  кореспонденції,  телефонних

викликів і відвідувачів.

      Секретар  нашого  підприємства  повинний  поліпшити  свою   роботу   з

телефоном і прийомом відвідувачів.  Основна  задача  секретаря  в  роботі  з

телефоном  -  звільнити  керівника  від  викликів.  Допомога   секретаря   в

організації службових  розмов по  телефону  сприяє  раціональної  організації

роботи керівників.

      Обов'язки  секретаря різні в залежності  від  того,  який  вид  прийому

проводиться керівником. Прийом відвідувачів можна розділити  на три види:  1)

проводиться керівником. Прийом відвідувачів можна розділити  на три види:  1)

прийом  співробітників  своєї  установи  по  поточним  справах   2)   прийом

представників інших  організацій 3)  прийом  з  особистих  питань.  Секретар,

повинний пам'ятати,  що  відвідувач  будь-якого  рангу,  без  винятку,  може

ввійти в кабінет  керівника тільки після доповіді секретаря.

      На  закінчення  необхідно  відзначити  роботу  секретаря  ОАО  «Захист

рослин»  з  інформацією  для  керівника.   Секретар,   повинний   допомагати

керівнику  орієнтуватися  в  інформаційних  потоках,  знаходити,   обробляти

потрібну інформацію, а  іноді  і  готувати  інформаційно-оглядові  реферати.

Секретар, повинний уважно переглядати статті, науково-технічні результати  і

т.д.

 

 

 

 

      3.2 Шляхи вдосконалення методів  управління самоменеджментом

 

 

 

      Оптимізація  робочого  часу  менеджерів  ОАО   «Захист  рослин»  повинна

складатися з виявлення  й усунення причин дефіциту часу. Як відомо, що  успіх

кожного керівника  залежить не тільки  від  матеріально-економічних  величин,

але і від того, як він розпоряджається самим  коштовним надбанням – часом.