Использование классических теорий мотивации в современных организациях

 

2.2.1 Теория ожиданий

Теория ожиданий основывается на мнении о том, что одного только наличия потребности недостаточно для мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен надеяться на то, что тип поведения, которое он выбрал в данной ситуации, в действительности, поможет удовлетворить эту потребность. В этом случае ожидание рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события.

У теории ожиданий существует 3 ключевых фактора. При разборе мотивации к труду она выделяет значимость 3-х взаимосвязей: затраты труда—итоги;  итоги — вознаграждение и валентность (довольство вознаграждением).

1. Ожидания в отношении  затрат труда — итогов (3-Р) —  это соответствие меж потраченными усилиями и приобретенными результатами.  Если люди ощущают, что непосредственный связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми плодами нет, то, сообразно теории ожидания, мотивация станет ослабевать. Отсутствие связи может произойти из-за неправильной самооценки труженика, из-за его плохой подготовки либо неправильного обучения, а так же из-за того, что труженика не наделили достаточным количеством прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания в отношении  результатов — вознаграждений (Р-В)- это надежды работника на определенное вознаграждения или одобрения в ответ на достигнутый им уровень результатов. Если человек не чувствует точной взаимосвязи между достигнутыми им результатами и желаемым поощрением со стороны начальства, мотивация трудящегося будет ослабевать. Аналогично, ежели человек убежден, что достигнутые им "вершины" будут вознаграждены, но, при разумной затрате сил на работу, ему данных результатов никак не добиться, то мотивация и в данном случае будет малой.

3. Последний фактор, который определяет мотивацию теории ожиданий – валентность (ценность вознаграждения). Валентность – предполагаемая степень удовлетворения (или наоборот его отсутствия), возникающая после получения конкретного вознаграждения. Так как у людей желания и потребности относительно поощрения различаются, то определенное вознаграждение, предлагаемое  за достигнутые результаты, может оказаться для них абсолютно не нужным. Если валентность низкая (ценность получаемого поощрения для индивида не велика), то по теории ожиданий можно предсказать, что мотивация его труда в таком случае будет ослабевать.

Если хотя бы одно из трех вышесказанных, важных для становления мотивации факторов, значений будет мало, то, соответственно, слабой будет мотивация и результаты труда.

Сейчас, менеджерам, старающимся усилить мотивацию работников, теория ожиданий дает для этого разнообразные возможности.

 

Схема мотивационная теория ожиданий В. Врума1

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, руководители в организации должны сопоставить предлагаемое ими вознаграждение с потребностями работающих сотрудников и привести их в максимальное соответствие.

Для конструктивной мотивации управляющий должен закрепить твердое соотношение между поощрением и достигнутым результатом. В связи с этим вознаграждать сотрудников необходимо только за их эффективную работу.

Менеджеры должны создать высокий, но при этом реалистичный уровень результатов, ожидаемых от трудящихся и убедить их в том, что они смогут достичь этих результатов, если приложат свои усилия. 

 

2.2.2.Теория справедливости

Иное объяснение распределения людьми своих усилий для достижения поставленных целей представляет теория справедливости.  

В теории говорится о том, люди индивидуально для себя определяют отношение полученного ими вознаграждения к потраченным усилиям и так же сопоставляют его с поощрением других людей, делающих аналогичную работу. Если в данном сравнении виден дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника появляется психологическое напряжение. Итог всего – появляется необходимость мотивации недовольного сотрудника, снятия этого напряжения и, вероятнее всего, устранить дисбаланс. 

Главный вывод теории справедливости для практики применения менеджмента заключается в том, что пока люди не начнут считать, что получают справедливое поощрение за свой труд, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Стоит заметить, что оценка и восприятие справедливости имеет не абсолютный, а относительный характер. Работники сравнивают себя со своими коллегами или сотрудниками другой организации, выполняющими аналогичную работу. При первом же признаке того, что сотрудник оценивает свое вознаграждение несправедливым (из-за того, например, что человек, выполняющий такую же работу получает больше) и при этом падает его производительность труда, необходимо объяснить почему есть эта разница. Пояснение должно быть объективным и четким. Оно может заключаться, например, в том, что у коллеги, получающем более ценное вознаграждение, имеется больше опыта в данной работе. Это позволяет ему качественнее выполнять свои обязанности.

В случае, если разница в поощрениях заключается в разной эффективности труда, необходимо пояснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность работы достигнет уровня коллег, они станут получать такое же повышенное поощрение.

 

2.2.3. Теория Портера-Лоулера

Эдвард Лоулер и Лайман Портер в начале 80-х годов совместно разработали усложненную модель, относящуюся к процессуальным мотивационным теориям, включающей элементы одновременно и теории справедливости, и теории ожидания. Их модель являлась соединением многочисленных уже существующих мотивационных теорий управления, наиболее адекватных практике менеджмента конца XX века. Она открыта для совершенствования, что естественно в период постоянных социально-экономических перемен.

Модель Портера-Лоулера основывается на объединении четырех взаимосвязанных переменных, характеризующих мотивационный процесс. К ним относятся: затраченные усилия, результаты, вознаграждение, валентность. Согласно теории Портера-Лоулера, результаты труда зависят от прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и личностных особенностей (характера), а также осознания им своей роли в организации и в процессе деятельности. Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата может вызвать как внутренние вознаграждения (ощущение собственного имиджа, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), так и внешние вознаграждения (признание коллегами, похвала руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.).

В представленной модели учитывается также восприятие справедливости вознаграждения, выраженное степенью удовлетворения работника. А удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом фактической ценности вознаграждения вообще и влияет на будущее поведение работника.

Учитывая важный вывод Портера и Лоулера, что результативный труд ведет к удовлетворению, сейчас, можно сказать что это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение идет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

 

 

 

 

 

Модель мотивации Портера-Лоулера

 

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

2.2.4 Теория целеполагания

Эдвин Локк, представивший свою работу главную по мотивации “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, считающейся классической, существенно увеличил интерес людей в мире к процессу целеполагания относительно организационных проблем. Локк полагал, что постановка целей — это процесс познавательный, имеющий непосредственную практическую полезность. Личностные сознательные цели и намерения, по мнению Локка, — первые определители поведения. Так, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда индивид начинает что-нибудь выполнять (к примеру, работу, проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не станет достигнута. Намерение играет важную роль в теории  постановки целей. Более того, теория целеполагания делает специальный акцент на важности сознательных целей, объясняя мотивированное поведение. Локк употреблял понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.2

Целеполагание является примером того, как в сфере организационного поведения действует переход от конкретных теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них, в свою очередь — к практическому использованию наиболее эффективных решений управления. Целеполагание прошло довольно большой путь теоретического развития и, в основном, было связано с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался подход когнитивный. Для проверки теоретических оснований разных аспектов целеполагания были проведены многочисленные исследования, как в лабораторных, так и в обыденных условиях. В конечном счете, целеполагание приобрело вид эффективного инструмента в практике управления людьми и в целостном подходе к функционированию системы менеджмента.

Теория Локка, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно - с теорией ожиданий). Последние усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инструментальности. Кроме того, в теории целеполагания была использована теория атрибуции (теория о том, как люди объясняют поведение других, приписывают ли они причину действий устойчивым чертам, мотивам, установкам человека или же внешним ситуациям). Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности - это как раз те факторы, которые определяют цели.

Специфичность цели - степень количественной точности (конкретности) цели. Трудность цели - уровень продуктивности или степень умения, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь.

Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: "Делать то, что можешь лучше всего".

Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение.

Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые, страдает психология людей.

Понятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, - позволить людям участвовать в постановке целей.

В литературе о постановке целей разработаны исследования последствий постановки целей, связанных с индивидуальными различиями. В большинстве исследований рассматривают влияние образования, расы и стажа работы на процесс постановки целей. Можно вывести следующие практические рекомендации, как посредством целеполагания повысить эффективность трудовой деятельности:

Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа "сделай как можно лучше". Другими словами, предпочтительнее задать продавцу конкретную норму продаж или рабочему - точное число деталей, нежели формулировать задачу таким образом: "Старайся, как только можешь" или "Сделай лучше, чем в прошлом году".

Трудные, проблемные цели лучше относительно легких и обыденных. Однако эти цели должны быть достижимы и не настолько трудны, чтобы вызывать фрустрацию.

"Собственные" цели  и цели, сознательно принятые  на себя вследствие участия  в их выработке, по-видимому, предпочтительнее  целей, поставленных другими. Хотя исследование этой проблемы не дает столь ясного ответа, как по двум предыдущим, имеются свидетельства, что люди, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены со стороны.

Объективная, своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели, предпочтительнее, чем ее отсутствие. Хотя исследователи все еще пытаются точно разобраться, какой эффект оказывает обратная связь, вероятно, будет справедливо сказать, что обратная связь является необходимым, но не достаточным условием для успешного применения целеполагания.

Имеются некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность. Кроме того, недавнее исследование показало, что цели препятствовали работникам оказывать помощь тем, кто ее запрашивал, и это сказывалось на деятельности команды.

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.