Использование классических теорий мотивации в современных организациях

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям. С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых.

В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их реализации.

Стоит проводить периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям.

Итак, процесс управления по целям может явиться методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целям.

Цикл начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективных целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. Трудность цели и согласие с ней - таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры. Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Применение теорий  мотивации  на практике

Эффективность трудовой деятельности работника зависит от влияния множества факторов, главными из которых становятся мотивы к удовлетворению собственных потребностей. По оценкам экспертов кадровых служб организаций, подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных и материальных факторов. При этом формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности должно быть направлено на различные категории работников, которые должны мотивироваться по-разному. Определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и определенного работника. Потребности человека обладают уникальными свойствами, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, всегда можно учитывать структуру мотивов работников по схожим характеристикам и использовать различные формы и методы стимулирования их труда.

Энтузиазм современных менеджеров, созданный надеждами на повышение производительности труда за счет некоторых теорий, сегодня практически утерян. Однако улучшение условий труда в качестве мотиваторов рассматривают многие нынешние работники. Например, условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием роста производительности труда. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовать свое рабочее место.

Все вышесказанные теории мотивации были разработаны исходя из анализа данных, полученных эмпирическим путем. Исследователи изучали мотивацию работников различных профессий и различного по содержанию труда. Герцберг, к примеру, проводил исследования труда бухгалтеров и инженеров, а эту категорию работников интересовало продвижение по службе и ответственность.

Каждое исследование получило разный результат и утверждать, что на практике нужно применять ту или иную модель было бы неверным.

Из всего этого можно сделать один важный для цели исследования вывод: характер работы, отсутствующие в нем элементы для гармоничного развития личности, и являются определяющими факторами мотивации.

Теперь обратимся к практической стороне исследования. Одним из безоговорочных лидеров в мотивации управления персоналом является корпорация Google.

  Google Inc. – американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы. К слову, годовой доход компании составляет более 50 млрд. долларов (2012 г.) и с каждым годом неуклонно растет. Компания основана в 1998 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином, являющимися ее руководителями и по сей день. В 2012 году в офисах по всему миру (офисы компании присутствуют в 40 странах) в Google было задействовано более 50 тыс. штатных сотрудников. Также интересным фактом является то, что в 2013 году Google в четвертый раз возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства, составляемый американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согласно анонимным опросам среди работников, Google занял в аналогичном рейтинге только четвертую позицию, что, в общем-то, тоже хорошо. Очевидно, что такая репутация существует у этой компании не просто так, руководство компании вкладывает большие средства в создание лучших условий для своих работников. Опишем стандартный пакет для рядового сотрудника Google.

Часто зарплата – это то, что интересует кандидата при поиске нового места в первую очередь. Google платит своим сотрудникам достойную зарплату, самую высокую по отрасли: средняя годовая зарплата разработчика программного обеспечения – 128, 3 тыс. долларов. В Facebook, к примеру, люди на такой же должности получают порядка 123 тыс. долларов, в Apple – 114 тыс. долларов.

Google заботится о здоровье  своих сотрудников и выступает  за здоровый образ жизни. Любому  сотруднику компании может быть  оказана квалифицированная медицинская  помощь не выходя из офиса; всем предоставляется медицинское и пенсионное страхование; бесплатный массаж (в 2012 г. сотрудникам было подарено 100 000 часов массажа). Помимо этого, если кто-то из работников купил велосипед и ездит на нем на работу, то компания возместит ему половину стоимости велосипеда.

До 2011 года в Google действовала так называемая программа «20 процентов», в рамках которой программисты-инженеры могли использовать 20% своего рабочего времени на проекты, которые не входят в их обязанности. К слову, что касается рабочего времени, то у большинства сотрудников Google рабочий день не нормирован, т.е. сотруднику не обязательно находится в офисе 8 часов, он может сам планировать свой рабочий график – главное выполнить задачу в срок.

У сотрудников есть возможность бесплатного обучения на различных курсах, помогающих им профессионально расти, они могут рассчитывать на компенсацию средств затраченных на литературу, которая также будет им полезна при работе.

Естественно, в компании бесплатное питание, которое в разных офисах организовано по-разному. Однако общее правило Google гласит, что расстояние от любого места в офисе до кухни не должно превышать 30 метров.

Отдельно стоит отметить внутренний интерьер офисов, для разработки которого приглашаются лучшие дизайнеры, и наличие во всех офисах не только рабочих мест, но и большое количество мест отдыха.

Помимо уже перечисленных существуют и другие бонусы (бесплатные прачечные, предоставление $5 000 на покупку машины с гибридным двигателем и т.д.), перечислять их можно долго, но мы на этом остановимся – этого достаточно, чтобы понять, что в Google люди могут не думать ни о каких насущных проблемах, а максимально сосредоточиться на работе.

Анализируя вышеизложенное и сопоставляя приведенные факты с теорией Ф. Герцберга, можно с легкостью обнаружить, что подавляющее количество мер, направленных на мотивацию сотрудников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа факторов представлена в более чем достаточном количестве, что означает, скорее всего, полное отсутствие среди людей, работающих в Google, неудовлетворенности своей работой. К мотиваторам можно отнести, пожалуй, только бесплатное обучение, подразумевая под этим «возможность творческого роста». Этого, как видно из теории Герцберга, недостаточно для создания у персонала чувства удовлетворенности. Однако очевидно, что на основании одной только этой информации невозможно сделать окончательный вывод, для составления полной картины необходимо более глубокое исследование системы мотивации внутри самой компании. Известно, что внутри компании все отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации выстроены особым образом, что существуют совершенно особые и вполне демократичные правила и традиции, что главная религия Google – это «дух гаража» (дух стартапа или предпринимательства). Также часто в Интернете можно встретить фразы в таком роде: «работать в Google хорошо, здесь очень интересная работа». Да, интересная работа (то есть содержательная ее сторона) относится к мотиваторам, но необходимы примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.

Так или иначе, Google является одним из самых привлекательных работодателей во всем мире, и тысячи (если не миллионы) людей хотят получить работу в этой транснациональной компании. Google имеет большой, стабильный, постоянно растущий доход, и от его руководителей не было услышано о проблемах с мотивацией. Это, конечно, не значит, что их там совсем не существует, но тем не менее эта компания заслуживает того, чтобы на ее опыт в этой области обратили особое внимание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение можно отметить, что цель работы достигнута, основные задачи выполнены.

Не для каждого заметный процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. Чтобы более полно осветить данную проблему, необходимо обратиться к различным теориям мотивации человека. В данной работе был проведен анализ теорий и методов мотивации в системе трудовой мотивации в целом. Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность. Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует, главным образом, взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль сознательного поведения в мотивации. Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может  преследовать исключительно  экономические  цели, связанные с  зарабатыванием денег. Все более важное значение  приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положение работников и др. Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнение работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий. Каждая из представленных  выше  теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на то, что все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять. Психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей. Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемость, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации. Теоретическое и практическое изучение мотивации позволяет манипулировать наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию человека.