Использование методов портфельного анализа для формирования стратегии организации

Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержек. При использование этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Матрица "роста – рыночной доли" разработана Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии.

Матрица образована двумя показателями[22]:

1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс  физического объема продаж товаров  всех фирм работающих на рынке;

2) относительная доля  рынка, занимаемая фирмой, исчисляется  как отношение ее объема продажи  к общему объему. Чаще всего  применяется относительная оценка  отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше  единицы, то доля фирмы считается  высокой, если меньше то низкой. Матрица Бостонской группы представлена  на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Матрица Бостонской группы[22, с.189]

"Дойные коровы" –  товар, имеющий большую долю на  медленно развивающемся рынке. Это  основной источник дохода от  производства и реализации, которые  можно использовать для поддержки  других товаров.

"Звезды" – товары, занимающие  значительную долю рынка, а спрос  на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения  дальнейшего роста и в будущем  обещают стать "дойными коровами"

"Дикие кошки" – незначительно  воздействуют на рынок (маленькая  доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе  могут стать "звездами" или  исчезнуть с рынка.

"Собаки" – товары  с ограниченным объемом сбыта  в зрелой или сокращающейся  отрасли. От данной группы товаров  необходимо избавляться, так как  поддержка их на рынке чрезвычайно  убыточна.

После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.

Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании.

Матрица Джи-И-Маккензи ("привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия") является усовершенствованной матрицей БКГ, выполняемой компанией McKinsey по заказу "Дженерал Электрик". Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис 1.9.) [17].

Рис. 1.9. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи[17, с.193]

Элементы матрицы можно рассмотрены в таблице 2.

 

 

 

 

Таблица 2 - Элементы матрицы Джи-И-Маккензи

Параметры матрицы	Определение факторов	Учет параметров
Привлекательность рынка	Размеров рынка и возможностей его роста; уровня цен; состояния конкуренции; социальной роли; правовых ограничений и т.д.	Перспектив роста; Перспектив рентабельности; Перспектив стабильности
Стратегическое положение	Возможностей производства; финансового положения; эффективности продаж; конкурентоспособности цены; стиля руководства; организационной культуры.	Инвестиционной позиции; рыночной позиции; состояние потенциала предприятия.

 

При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки: большое количество информации и различные подходы к оценке.

Первое использования матриц, предложил американский ученый И. Ансоффом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 1.10) [17].

Рис. 1.10. Матрица И.Ансоффа[27, с.202]

Матрица И.Ансоффа "Товар-Рынок" наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Матрица образует 4 поля характерного положения фирмы в зависимости от сочитания 2 факторов.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И.Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И.Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (товар – рынок) [17].

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

2. Исследование  процессов формирования маркетинговых  стратегий.

2.1. Анализ внешней  и внутренней среды "ОАО" КЭМЗ".

Ковылкинский электромеханический завод создан в декабре 1962 году и являлся одним из филиалов Лианозовского электромеханического завода. ОАО "КЭМЗ" расположено в черте города Ковылкино на трех производственных площадках, завод находится в очень удобном географическом положении. Рядом находится железная дорога, недалеко находятся шоссейные дороги Москва-Самара, Москва-Саранск. К производственным площадкам №№ 1,2 подведены железнодорожные пути. Общая характеристика предприятия: Открытое акционерное общество "Ковылкинский электромеханический завод" (ОАО "КЭМЗ").

Как открытое акционерное общество, "КЭМЗ" зарегистрирован 28 июня 1994 года, распоряжение главы Ковылкинской администрации – регистрационный № 97.

В 2000 – 2003 гг. входил в состав объединения Российского агентства по системам управления.

С 2004 года входит в состав объединения Федерального агентства по промышленности и имеет лицензии на разработку и производство вооружения и военной техники в области автономных средств и систем электроснабжения, составных частей электротехнического оборудования и т.д.

Подчиненность – взаимодействует с Российским Агентством по системам управления (РАСУ).

Предприятие входит в ЗАО НПЦ "Утес-Радар" и Ассоциацию производителей автономных энергетических систем (АПАЭС).

ОАО "КЭМЗ" специализируется на производстве специальной техники для нужд Министерства обороны РФ, а также на производстве продукции для предприятий энергетики, связи, телевидения, авиации и товаров народного потребления.

Форма собственности – смешанная. Предприятие не включено в Государственный реестр РФ предприятий – монополистов.

В 1999 году ОАО "КЭМЗ" награждено Почетным знаком правительства Республики Мордовия "За высокое качество продукции".

Профилирующим производством завода стало выпуск сложной радиотехнической аппаратуры, а также волноводов и волноводных узлов.

В настоящее время ОАО "КЭМЗ" освоено и изготовляются электростанции различной мощностью, антенные системы, радиотехнические изделия, волноводы и волноводные узлы спутникового телевидения и космической связи, несколько видов устройств для энергетиков:

- устройство комплектного  питания (УКП-КМ);

- стабилизированный источник  питания (УПНС-М);

- устройство управления  и распределения (ПР);

- ящики управления асинхронными  двигателями, а также КУНГи (кузова) различного назначения.

Рассмотрим структуру управления предприятия (рис 2.1.). Организационная структура управления ОАО "КЭМЗ" имеет многофункциональное построение.

Следует отметить, что за последние годы организационная структура управления ОАО "КЭМЗ" часто подвергалась различного рода изменениям и доработкам, поэтому представленный вариант можно считать полным и законченным. Данная организационно – управленческая структура ориентирована на выполнение функций и поэтому относится к типу линейно – функциональных.

Высшие органы типичны и законодательно закреплены для всех акционерных обществ. Главным из них, безусловно, является общее собрание акционеров, проводимое один раз в год. Функцию непосредственного управления осуществляет генеральный директор – лицо, которое выбрано общим собранием акционеров.

Рис 2.1. Схема Организационной структуры ОАО "КЭМЗ".

ОАО "КЭМЗ" сегодня является современным высокомеханизированным предприятием имеющее все виды производства необходимые для изготовления электронных, электротехнических и механических компонентов сложных систем: кузнечно-прессовое производство, металлообрабатывающие цеха, участки гальванического покрытия, монтажно-сборочные цеха, современное контрольно-испытательное оборудование, опытное и инструментальное производство, металлозаготовительный участок. Цеха завода оснащены современным оборудованием, в том числе и станками ЧПУ, которое существенно повысило качество выпускаемой продукции. Уделяя самое большое внимание контролю качества выпускаемой продукции, завод располагает всем необходимым оборудованием для проверки и испытания аппаратуры, в том числе в экстремальных условиях работы. Все изделия соответствуют требованиям Российского Законодательства и Стандартов, что подтверждено соответствующими сертификатами и лицензиями Госстандарта РФ. В 1999 году ОАО "КЭМЗ" награждено Почетным знаком правительства Республики Мордовия "За высокое качество продукции".

В настоящее время завод занимает 4 место по России по производству радиотехнической аппаратуры и электростанций различных мощностей.

Годовой оборот ОАО "КЭМЗ" в 2009 году составил 298164 тыс. руб.

Промышленно производственный потенциал предприятия реализуется в выпуске электростанций, до 10 штук в год, причем наблюдается значительное ежегодное увеличение планов. Кризисные процессы в экономике и политике сказали не существенное влияние на объемы производства ОАО "КЭМЗ". С учетом выше сказанного деловую активность предприятия можно оценить как удовлетворительно.

Количественным доказательством данной ситуации служит таблица 2.1 в которой по данным годовых балансов проведена оценка деловой активности анализируемого предприятия.

Таблица 2.1. Показатели деятельности ОАО "КЭМЗ" за 2007-2009 гг.

Показатели	Годы
	2007	2008	2009
Выручка от реализации, тыс. руб.	100526	14416	308164
Балансовая прибыль, тыс.руб.	35800	16400	67300
Производительность труда, тыс. руб.	1098	2652	3866
Фондоотдачи, тыс.руб.	2,25	2,32	3,07
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов, оборотов	2,10	2,02	2,10
Оборачиваемость оборотных средств, дней	184,00	180,00	173,00
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	60,80	50,20	91,80