Использование методов портфельного анализа для формирования стратегии организации

 

Как видно данная таблица свидетельствует о нормальных значениях всех показателей. В частности фондоотдача увеличилась с 2,25 на 1 руб. основных фондов до 3,07 руб. Оборачиваемость средств в расчетах или дебиторской задолженности уменьшалась с 180 до 153 дней.

Тенденции роста объемов производства и реализации продукции за последние три года размеры средней заработной платы незначительно выросли.

За последние три года среднемесячная заработная плата всех категорий персонала увеличилась на 2060тыс. руб. Такое незначительное увеличение в первую очередь увеличение связано с высоким уровнем продажи производимой продукции.

Исследуя основные показатели деятельности анализируемого предприятия за 2009 год можно сказать, что план производства выполнен на 10% и составил 644201 тыс. руб. Выручка на одного рабочего составила 480,9 тыс.руб., что намного выше прошлогоднего уровня на 8%, фонд оплаты труда увеличился на 5%. Анализ производственных показателей наглядно показывает постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции.

Основными клиентами являются: ФГУП "Лианозовский электромеханический завод" г. Москва, ЗАО НТЦ "РАСЭЛ" г. Москва, ЗАО САТИС-ТЛ-94" г. Москва, ОАО "ГАЗКОМ" г.Москва, особое конструкторское бюро Московского энергетического института, ГНПП "Автоматизация телевидения и связи" г.Москва, с которыми имеются договора о совместной деятельности и ОАО "Самарский завод "Электрощит", АББ-Реле Чебоксары и другие предприятия работающие в отраслях энергетики, связи и авиации. За три года наблюдается увеличивающаяся динамика роста объема продаж предприятия представленных на рисунки 2.3

Рис. 2.3. Динамика объема продаж ОАО "КЭМЗ" за 2007-2009 гг., тыс. руб.

Как видно из рисунка 2.3, что за анализируемый период наблюдается увеличение объемов продаж ОАО "Ковылкинский электромеханический завод". Так, в 2009 году по сравнению с 2007 годом обьем продаж возрос на 15%. Дана тенденция объясняется спросом на данную продукцию ОАО "КЭМЗ".

Большая часть продукции реализуется на территории России Состовляет 70% продукции и только 30% производства продукции вывозятся в страны СНГ. Проанализируем вывоз продукции АОА "КЭМЗ" по территории России и страны СНГ, (таблица 2.2.).

Таблица 2.2 Структура вывоза электростанций, волноводов и радиотехнической аппаратуры ОАО "КЭМЗ" в 2009 году.

Район	2009 год
Россия в том числе:	100,0
Саратов	4,9
Мурманск	3,6
Республика Мордовия	2,1
Москва	60,9
Санк-Петербург	9,4
Страны СНГ	19,1

 

Из таблицы видно, что вывоз обьема производимой продукции анализируемого предприятия (81,2%) реализуется на все территории России и лишь (19,1%) приходится на страны СНГ. Таким образом ОАО "КЭМЗ" необходимо осваивать новые рынки сбыта производимой продукции.

Исследования показали, что основными конкурентами ОАО "КЭМЗ" являются:

-ОАО "Ангарский электромеханический  завод" Россия, Иркутская обл., 665821, г. Ангарск-21

-ОАО "Бердский электромеханический завод" г.Бердск

-ОАО "Ковровский электромеханический завод" Россия, Владимирская обл., г. Ковров.

-ОАО "Электромеханический  завод "Пегас" г. Кострома.

-ОАО "Ижевский электромеханический  завод "Купол" г. Москва.

Основные конкуренты анализируемого предприятия находятся по всей России. Структура рынка электромеханической продукции за 2009 год представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Структура рынка электромеханической продукции за 2009 год.

Из рисунка 2.4 видно, что по данным за 2009 год ОАО "КЭМЗ" занимает второе место по выпуску электромеханической продукции.

Далее проведен анализ устойчивости работы предприятия ОАО "КЭМЗ" на рынки клиентов и поставщиков с использованием модели конкурентных сил М. Портера. Данный метод позволит определить текущее положение предприятие, с тем, чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости производства и ослабление позиций конкурентов. Результаты полученного исследования представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Анализ по модели "5 сил".

1. Детерминанты рыночной  власти поставщиков
№ п/п	Детерминанты	Оценка (0-6)
1	Дифференциация ресурсов	4
2	Наличие ресурсов-субститутов	4
3	Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли	4
4	Уровень концентрации поставщиков	3
5	Значение заказов для поставщиков	4
6	Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами	3
7	Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование	4
	Средняя оценка	3,7
2.Детерминанта степени  угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанты	Оценка (0-6)
1	Относительная цена товаров-субститутов	3
2	Издержки переключения	3
3	Склонность покупателей к товарам-субститутам	3
4	Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом	3
	Средняя оценка	3,0
3.Детерминанты рыночной  власти покупателей
№ п/п	Детерминанты	Оценка (0-6)
1	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм	4
2	Объем закупок покупателями (у фирмы)	5
3	Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика	4
4	Информированность покупателя	4
5	Способность к интеграции вниз по технологической цепочке	4
6	Товары-заменители	4
7	Соотношение цены/общий объем закупок	4
8	Различия товаров/узнаваемость торговой марки	4
9	Влияние на качество/внешний вид товара	4
10	Выгоды покупателя	4
11	Стимулы лиц, принимающих решение	1
	Средняя оценка	3,8
4.Детерминанты соперничества (отношение к конкурентам)
№ п/п	Детерминанты	Оценка (0-6)
1	Рост отрасли	4
2	Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость	3
3	Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)	3
4	Различия в продукции	3
5	Узнаваемость торговой марки	4
6	Издержки переключения (потребителя)	4
7	Разновидности конкурентов	4
8	Корпоративные доли	4
9	Барьеры на выходе	4
	Средняя оценка	3,6
5.Детерминанты барьеров  входа на рынок
№ п/п	Детерминанты	Оценка (0-6)
1	Экономия, связанная с масштабом производства	5
2	Патентованные отличия товара	5
3	Узнаваемость торговой марки	4
4	Издержки переключения	4
5	Требования к объему капитала	4
6	Доступ к каналам распределения	4
7	Абсолютные преимущества по издержкам	4
8	Доступ к необходимым ресурсам	4
9	Политика правительства	3
10	Патенты и лицензии	5
	Средняя оценка	4,2
Индекс компании		3,5

 

Результаты исследования показали, что для ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" по сбыту продукции предоставляется подходящая рыночная ниша. Качество производимой продукции обеспечивает предприятию постоянные заказы на продукцию и гарантированный доход. Однако продукция конкурентов отличается разнообразием выпускаемой продукции и более низкие цены, составляет ОАО "КЭМЗ" конкуренцию.

Таким образом, предприятию необходимо выходить на рынок с новой продукцией, совершенствовать продукцию и обходить конкурентов, устанавливать новые контакты с покупателями продукции. Маркетинговая среда предприятия предполагает постоянное слежение за различными компонентами, составляющие внешней и внутренней среды анализируемого предприятия.

Проведенный анализ рынка электромеханической продукции позволил выделить присущие ему черты:

- высокая степень насыщенности  спроса;

- активизация всех видов  ценовой и неценовой конкуренции;

- повышение значимости  гибких взаимоотношений продавца  и покупателя на рынке.

В таких условиях деятельности ОАО "КЭМЗ" должны согласовываться с совершенствованием механизма изучения спроса на выпускаемую продукцию.

2.2. Исследование  стратегических возможностей ОАО "КЭМЗ".

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Как известно, постановка цели – это попытка реализации имеющихся ресурсов для получения определенной выгоды, и такие цели есть цели предприятия. Способы достижения этих целей – это уже маркетинговые цели, которые являются и стратегиями по отношению к целям более низкого порядка. Все маркетинговые цели и стратегии увязаны между собой.

Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции – это стратегическое направление научно-производственной и коммерческой деятельности предприятия. Иерархия комплекса целей ОАО "КЭМЗ" представлено на рис2.6.

Рис. 2.6. Иерархия комплекса целей ОАО "КЭМЗ"

После определения целей следует выбор миссии и принципов деятельности предприятия. Миссия предприятия – достичь максимальной эффективности в управлении, обеспечить постоянный рост прибыли и капитализации компании.

Главная цель для предприятия это разработка и выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя, получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства в интересах потребителя и повышения уровня жизни сотрудников предприятия. Предприятие обязуется своевременно и точно выполнить договора на поставку и разработку ГОЗ и спецтехники, рационально использовать средства, выделенные на эти цели.

Для достижения поставленных целей анализируемого предприятия определяет также функциональные цели, к которым относятся:

-полное удовлетворение  потребностей потребителей;

-рост доходов предприятия;

- расширение ассортимента;

-активное продвижение  новых видов продуктов на рынок;

-повышение конкурентоспособности;

-обеспечение роста объемов  продаж.

Из перечисленных выше целей к финансовым целям можно отнести:

- объемы продаж;

-чистую прибыль;

-величина процента прибыли  с оборота.

В стратегической цели уже определены основные ориентиры товарной политики. Основная цель товарной политики ОАО "КЭМЗ" – предложение товаров, удовлетворяющих потребности потребителей на рынке кровельной продукции.

Также необходимо сформулировать и другие цели: ширине, глубине, обновлению ассортименту, сервису. Так цели ОАО "КЭМЗ" включает широкий ассортимент продукции высокого качества, соответствующие всем стандартам, отвечающим ожиданиям потребителей, изделия имеют малый вес и габаритны. На предприятие внедрена и работает система качества по РИСО 9001-96, в настоящее время перерабатывается в более совершенную РИСО 9001-2001.

Для достижения основной цели ОАО "КЭМЗ" необходимо наладить не наладить не только производство и сбытовую систему, которая является основным элементом в системе управления предприятием. Отдел сбыта на прямую подчиняется генеральному директору ОАО "КЭМЗ".

Сбытовая политика определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности предприятия направленного на удовлетворение потребностей покупателей.

Можно привести основные функции отдела сбыта на анализируемом предприятие:

- заключение договоров  с потребителями на производство  и поставку продукции;

- согласование с потребителями  спецификацию, сроки поставок, цены, способы доставок;

- ведет учет заказов  и их выполнение;

- принятие заказов на  малые партии;

- гибкая система накопительных  скидок и удобные условия оплаты;

- доставка продукции автомобильным  и ж/д транспортом в любой регион России и ближнего зарубежья;

- бесплатное обеспечение  партнеров рекламными материалами (каталоги, буклеты, листовки и т.д.);

- гарантийное и послегарантийное  обслуживание.

В настоящее время в отделе маркетинга и сбыта работает пять работников следующих должностей:

- начальник отдела маркетинга;

- заместитель начальника  отдела;

- нач. бюро сбыта;

- нач. бюро маркетинга;

- инженер по сбыту готовой  продукции – 2 чел.;

- инженер маркетинга.

Организационная структура управления отделом маркетинга представлена на рис.2.7. Проследим, как права и функции, возложенные на отдел маркетинга и сбыта (ОМиС), распределяются между его работниками.

Рис. 2.7. Организационная структура управления отделом маркетинга и сбыта.

Отдел возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности Генеральным директором.

Начальник отдела маркетинга обеспечивает выбор наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.

Рекомендует ассортимент продукции, который следует производить и постоянно следить за ним. Изучает тенденцию рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.

Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товаропродвижения, сбыта и применяемые методы продажи.

Рекомендует к внедрению имиджа предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.

Начальник отдела несет ответственность:

- за коммерческий успех  деятельности предприятия;

- за качественное и  своевременное выполнение работы  сотрудниками отдела, своевременное  выполнение приказов и указаний  руководства;

- за соблюдение правил  внутреннего трудового распорядка  всеми работниками отдела, за  уровень воспитательной работы, проводимой с сотрудниками отдела.

Каналы распределения продукции ОАО "КЭМЗ" представлены на рис.2.8.

Рис. 2.8. Участника каналов распределения продукции.

Как видно из рисунка 2.8. можно сделать вывод, что преобладает ориентация на собственную сбытовую сеть. Весь объем производимой продукции ОАО "КЭМЗ" реализуется самим предприятием без привлечения торговых посредников.

В настоящее время предприятие изготовляет и реализует продукцию только по заявкам клиента. Потребителю необходимо подать заявку до 15 числа текущего месяца, для того, чтобы его заказ включили в план производства. Все условия оговариваются в договоре.

При освоение новых рынков сбыта анализируемому предприятию необходимо применять и другие каналы распространения.

Проследим достоинства и недостатки каждого канала сбыта которые представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.Достоинства и недостатки каналов сбыта ОАО "КЭМЗ".

Тип канала	Недостатки	Достоинства
Прямой сбыт	-высокие затраты на  реализацию продукции; -затраты на транспортировку; -существенные затраты  на складское помещение	-высокий контроль за ценами; -доступна информация  о рынке и потребителях; -отсутствие наценки посредников
Косвенный сбыт	-высокие наценки посредников; -высокие цены для конечных  покупателей.	-увеличивается охват  рынка; -повышается оперативность  сбыта товаров, что способствует  увеличению прибыли; -умеренные затраты на  реализацию продукции.
Комбинированный сбыт	-низкий уровень контроля  цен; -организация системы  их информирования и обучения.	-отсутствие необходимости  исследования и прогнозирования  рынка;