Исследование системы оплаты труда персонала на торговом предприятии ООО «Айкай»

 

Таблица 7 - Анализ соответствия полученного работниками образования занимаемой ими должности на предприятии торговли ООО «Айкай»

Вопросы анкеты и варианты ответов	Количество ответов	Доля, в%
Соответствует ли Вашему образованию занимаемая должность	20	100,00
полностью	3	15
частично	3	15
ожидаю повышения	3	15
нет	11	55

 

 

Таблица 8 - Анализ причин неудовлетворенности работников работой на предприятии торговли ООО «Айкай»

Вопросы анкеты и варианты ответов	Количество ответов	Доля, в%
Ваша неудовлетворенность работой выражена	11	100,00
условиями труда	-	-
низким уровнем заработной платы	12	60
режимом работы предприятия	-	-
затрудняюсь ответить	8	40

 

Анализ ответов работников по предложенным вопросам показал что, большая часть персонала предприятия торговли ООО «Айкай» работой на данном предприятии удовлетворены частично 45,45%. Соответствие образованию занимаемая должность только у 18,18%, они же ожидают повышения.

А вот 45,45% считают, что их должность не соответствует их уровню образования.

Условиями труда удовлетворены все опрошенные работники, однако уровнем получаемой заработной платы недовольны 60%, 40% человека затрудняются ответить.

Но, несмотря на данное утверждение, они продолжают работу на данном предприятии, не меняя места своей работы ссылаясь на проблему трудоустройства.

 

Таблица 9 - Анализ наличия систем премирования и регулярности премиальных выплат на предприятии торговли ООО «Айкай»

Вопросы анкеты и варианты ответов	Количество ответов	Доля, в%
Существует ли премирование на Вашем предприятии	20	100,0
Да	20	100,0
Нет	-	-
Систематически ли Вы получаете премию	20	100,00
Регулярно	2	10
Нерегулярно	18	90
Не получаю	-	-

 

Таблица 10 - Анализ степени осведомленности работников на предприятии торговли ООО «Айкай», относительно показателей, влияющих на их заработную плату

Вопросы анкеты и варианты ответов	Количество ответов	Доля, в%
Вам известно, за какие качественные и количественные показатели Ваша заработная плата может быть повышена или понижена	20	100,00
да	9	45
нет	11	55

 

Дальнейший анализ показал, что осведомлены о наличии на предприятии системы премирования все сотрудники, однако систематически получают премии, по мнению работников, только 1 человек, остальные считают, что получают премию нерегулярно. О показателях, за которые сотрудники премируются информированы менее половины - 45%.

Число работников, которых действующая на предприятии система оплаты труда заинтересовывает работать лучше и больше составило всего 1 человек, т.е.10%, причиной их неудовлетворенности является проводимая политика руководства и специфика занимаемой должности.

Таблица 11 - Мнения работников на предприятии торговли ООО «Айкай» относительно действующей на предприятии системы оплаты труда

Вопросы анкеты и варианты ответов	Количество ответов	Доля, в%
Заинтересовывает ли вас действующая на предприятии система оплаты труда работать лучше и больше	20	100,0
да	2	10
нет	9	45
затрудняюсь ответить	9	45
Как Вы считаете, надо ли менять существующую на Вашем предприятии систему оплаты труда	20	100,0
да	14	70
нет	-	-
затрудняюсь ответить	6	30

 

 

Таблица 12 - Осведомленность о видах материального стимулирования работников на предприятии торговли ООО «Айкай»

Вопросы анкеты и варианты ответов	Количество ответов	Доля, в %
Применяются ли на Вашем предприятии такие виды стимулирования, как доплаты и надбавки, единовременные поощрения, социальные выплаты	20	100,0
а) не применяются	11	55
б) применяются	9	45
% -е надбавки за выслугу лет	-
дотации на обеды	-
единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска
оплата санаторно-курортного лечения	-
доплата за совмещение профессий	2
за расширение зон обслуживания	2
за вредные условия работы	-
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника	3

 

Как видим, наибольшее количество ответивших считает, что в основном работники премируются за прирост выручки и прирост прибыли. Доплаты и надбавки, единовременные поощрения и социальные выплаты используются слабо, только за совмещение профессий, за расширение зон обслуживания и за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Таким образом, анализируя ответы проведенного анкетирования, сделаем некоторые выводы относительно системы премирования. Одним из двух критериев, которым должна соответствовать система заработных плат и компенсаций предприятия, является внутренняя справедливость, то есть необходимость быть и считаться таковой в глазах сотрудников. Как видно из представленных выше аргументов, система вознаграждения за результат не вписывается в данных критерий по многим своим характеристикам. По крайней мере, в том своем виде, в котором она существует и применяется в настоящее время, эта система создает не чтобы поддерживает мотивацию сотрудников. Система премирования должна быть как система признания вклада сотрудника в результат работы компании, или как признание его исключительных перед ней заслуг. Не существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой на 100% останутся довольными и работодатель, и работник. Однако на каждом конкретном предприятии можно разработать оптимальную схему начисления заработной платы. Это, в свою очередь, может существенно снизить ваши издержки на оплату труда, а с другой стороны - повысить эффективность работы ваших сотрудников.

 

3.2 Основные направления совершенствования  организации оплаты труда на  торговом предприятии ООО «Айкай»

Современные методы материального стимулирования сотрудников разнообразны и интересны, но не стоит забывать и о традиционных способах, таких как системы премирования. Поскольку фундаментом системы оплаты труда в торговых организациях остаются два традиционных элемента: оклад и премия, можно предложить в исследуемом торговом предприятии ООО «Айкай» для совершенствования организации оплаты труда, оба эти элемента, однако без общепринятых шаблонов и форм. Так, должностной оклад может устанавливаться в зависимости от следующих факторов:

• квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ в соответствующем структурном подразделении;
• качество работы конкретного сотрудника и его способность реализовать свой трудовой потенциал. Эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок.

"Стоимость" каждого фактора оценивается  по специальной методике: персонал  предприятия торговли разделен  на восемь основных категорий (в рамках каждой категории  могут выполняться различные  по сложности работы). Дополнительное  ранжирование сложности труда  и квалификации работников учитывалось  в квалификационных группах, где  степень сложности и ответственности  труда идет по нарастающей  шкале - от первой группы к третьей

На исследуемом предприятии разрабатывается система оценки трудовой деятельности работника, в ее основу положены следующие критерии: образование, стаж работы по специальности, уровень профессиональных знаний, степень соответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия, общие знания, умения и навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличие рассогласований с коллективом, качество выполнения работ (ответственность), проявление творчества, способность решать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность, способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность в сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере. Они могут дополняться и совершенствоваться с изменением конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов (20 критериев х 5). На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад). Для этого разрабатывается шкала размеров надбавки к заработку. При определении величины оклада работника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на итоговый коэффициент, полученный как произведение коэффициента сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (Ксоз) и коэффициента надбавки (Кнад). Они определяют величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше. Своеобразием должностного оклада является определение коэффициента ответственности в зависимости от должности и коэффициента рассогласованности.

Рассмотрим определение коэффициента ответственности, определяемого занимаемой должностью. Выделяют три уровня ответственности: за собственность предприятия, за соблюдение процедур на своем рабочем месте, за руководство подчиненными. Естественно, что факторные веса этих видов ответственности на каждом уровне различны. При квалификации должностей можно использовать сопоставление факторов как количественный метод оценки рабочих мест. По каждому фактору рабочее место оценивается баллами от 1 до 5.

Действующая заработная плата для каждой из должностей, отраженных в таблице, подразделяются так, чтобы была определена доля заработной платы, приходящаяся на совокупный факторный вес ответственности. Для этого среднемесячная плата представителя делится на сумму всех баллов, и цена каждого балла умножается на число весов, присвоенных каждому фактору. Так, директор предприятия в момент оценки получает 500 денежных единиц в месяц. Тогда цена одного балла составит 500/15 = 33,33 ден. ед. Соответственно, заработная плата заведующего магазином будет 33,33*13 = 229 ден. ед., а заработная плата исполнителя 33,3*4=133,2 ден. ед.

Преимущество такого подхода, т.е. пофакторного сопоставления должностей, в том, что оно обеспечивает значительную гибкость при оценке размера заработной платы. Недостаток этого метода в том, что степень ответственности (факторные веса по ответственности) определяется лишь занимаемой должностью, в то время как ответственность проявляется на каждом рабочем месте в той или иной степени.

Второй элемент данной системы оплаты труда - премия - устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей. Премирование производится за выполнение показателей, характеризующих эффективную деятельность структурных подразделений и ответственное выполнение работником его должностных обязанностей. К примеру, планово-экономический отдел, осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом, премируются за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов. При этом снижение затрат на топливо, энергию осуществляется при ответственном отношении соответствующих работников к делу.

Необходимо разработать методику определения коэффициента ответственности каждого работника, на основании которой можно определять дополнительные вознаграждения работнику независимо от занимаемой должности и которая позволяет ему ощутить прибыль в соответствии с вложенной им ответственностью, а не должностью. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок функциональных заданий и целевых программ (в том числе безответственного отношения к должностным обязанностям) срабатывают рычаги депремирования.

При распределении коллективной премии коэффициент трудового вклада работника определяется в соответствии с показателями и оценкой торгово-производственной деятельности и ежемесячного учета индивидуальных достижений работников. Как уже отмечалось, источником выплаты премий в торговой организации ООО «Айкай» является:

выручка, которая предусматривает тот факт, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при эффективном выполнении своих обязанностей;

доход предприятия, а премирование из дохода является главной формой поощрения сотрудничества в коллективе.

В предложенном методе совершенствования оплаты труда на предприятии индивидуализация заработной платы базируется на оценке профессиональных качеств работников и результатов их труда. Гибкость такой системы оплаты труда, ориентация на реализацию продукции по запросам потребителей создает рычаги для стратегического роста предприятия: развивает личностный потенциал работников, стимулирует повышение их культуры, образования и ответственности.