Классификация деловых совещаний

Когда вам самим необходимо включиться в спор в качестве одного из его участников, прежде всего, чётко  сформулируйте то положение, которое  обосновывается или отвергается, а  также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца  выслушайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите  только сильные доводы, а о слабых   говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте  в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

Никогда не вступайте в  дискуссии и споры неподготовленными. Предварительно готовьтесь к ним, составьте  хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые  и всем очевидные аргументы, которые  ни у кого не вызывают сомнения. Особенно  впечатляют точные цифровые данные, которые  невозможно опровергнуть.

Главная цель любой дискуссии  – поиск истины. Найти истину в споре, принять в результате дискуссии правильное решение можно  лишь с соблюдением выработанных в процессе функционирования деловых  отношений норм цивилизованной дискуссии:

• уважительное отношение к чужому мнению, каким бы абсурдным оно ни казалось на первый взгляд;
• стремление понять чужое мнение, для чего набраться терпения и мобилизовать внимание;
• во что бы то ни стало избежать превращения дискуссии в конфликт. Дискуссия должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации;
• главным оружием в дискуссии могут быть только факты и их добросовестная интерпретация.

При проведении совещания  следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и  теми же характерными типами участников обсуждения. В книге Л. Зайверта «Ваше  время в ваших руках» называются эти типы и даются советы относительно того, как с ними обходиться или  как их нейтрализовать. Например:

Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе опровергать его утверждения.

Всезнайка. Призвать группу занять определённую позицию по отношению к его утверждениям.

Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.

Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.

Негативист.  Признать, оценить его знания и опыт.

Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в своих силах.

Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов.

Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе.

«Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять тактику «да, но…».

Психологи рекомендуют руководителю использовать следующие приёмы для  управления ходом дискуссии:

а) для сохранения единства участников совещания:

в случае возникновения инцидента  разрядить обстановку, сделать паузу;

не принимать чью-то сторону  до окончательного подведения итогов;

не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку  зрения;

не позволять нападать на новых работников, молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации, и всячески поддерживать их;

б) для активизации участников делового совещания:

иметь оптимальную стратегию  принятия решения;

создать условия для творческой работы;

не использовать самому и  не позволять другим оперировать  деструктивной критикой;

не давать участникам совещания  возможности  выключаться из работы;

не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

умело осуществлять руководство  групповым взаимодействием в  процессе принятия решений;

в) для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме:

основываться на конкретных фактах и веских доказательствах;

записывать все вносимые предложения;

прогнозировать возможность  внедрения предлагаемых идей, решений, проектов исходя из наличия и расхода  времени и ресурсов;

г) для активизации обсуждения предложений:

задавать основные вопросы  и дополнительные по ходу ответов  на них;

высказывать одобрение тем  участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

побуждать возникновение  альтернативных точек зрения;

не допускать резких выпадов  в чей-либо адрес;

чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен себя вести  её организатор;

оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным  идеям;

будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

если невозможно выработать консенсусное решение, тогда идите  на компромисс;

не подавляйте мнения меньшинства, так как оно часто бывает позитивным.

Этапы процесса принятия решений

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения оно складывается из пяти этапов:

1. установление контактов;
2. определение проблемы;
3. определение целей;
4. изложение мыслей;
5. готовность к действию.

Если вы организатор совещания, то ваши действия на этапах могут быть следующими:

Первый этап – это установление контактов. Когда вы начинаете совещание, то ваша первая задача – создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присутствии. Внимание – это основа благоприятного психологического климата.

Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить. Вы же найдите  время для неформального вступления, обеспечьте удобное место для  встречи. Комфортное окружение и  внимание к людям дают более результативные совещания, и вы встретите меньшее  сопротивление новым идеям.

Начав совещание, изложите повестку дня и цель  встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что чётко заявленный порядок  проведения совещания – одно из важных условий успеха.

Имеет смысл рассказать группе, что вначале вы определите проблему, затем цели компании на будущее, а  потом будут разработаны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята  одна – две альтернативы из предложенных. Но вы не подсказываете группе, как  себя вести и как решать проблему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группового принятия решений.

Второй этап – это определение проблемы. Вы как лидер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить? »

После того как группа даст своё определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью  поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком  сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если в группе назревает конфликт. Чёткий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то можете заметить тех членов группы, которые  «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что  происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для  обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту.

В конце совещания полезно  подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны быть ключевые моменты определения  проблемы, и сотрудники при необходимости  по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Третий этап – это определение целей. К этому этапу можно перейти сразу после  определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чём состоит наша основная цель при её решении? Чего мы хотим добиться?».

Иногда при бурно протекающем  процессе обсуждения некоторые члены  группы чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может  быть именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый член группы вовлечён в обсуждение.

Используя обобщение, вы придадите  мыслям и фактам более организованную форму.  Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить. Лучше побольше потратите времени на то, чтобы группа пришла к согласию в определении проблемы и целей. Имея чёткое определение проблемы и целей, можно переходить к следующему этапу.

Четвёртый этап – выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро даёт своё определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени  на предыдущих этапах, вы увидите, что  члены вашей группы более охотно делятся своими идеями и активно  вовлечены в обсуждение. Это будет  усиленно, если вы каждому уделите  своё внимание. Вновь вы можете использовать резюме и приёмы выслушивания к четвёртому этапу. Например: «Мы определили проблему как…и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы…Какие мы имеем возможности, чтобы максимально  приблизиться к оптимальному решению  проблемы?». Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая  открытый вопрос, вы предлагаете группе продолжить обсуждение. Вновь можно  применить приёмы поощрения, пересказа, признание чувств, чтобы выявить  взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещания с помощью приёмов  выслушивания. Хотя вы явно ведёте группу, выполняете роль лидера, но пока держите  своё мнение по решению проблемы при  себе.

На каждом этапе вы можете высказывать свои соображения. Но внимательно  следите за группой. Вы заметите, что  каждый раз, когда вы выдаёте свои идеи, участие группы сужается. Значит, эффективный лидер старается  свести своё участие к минимуму. Именно на четвёртом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала группа выдаст свои идеи.

Практика убеждает, что  очень полезно подводить итоги  каждой альтернативы и заносить в  список. Если этого не делать, то некоторые  члены группы будут повторять  вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот  член группы, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещание.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у членов группы готовности к действию. Вести совещание – это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?». Такой вопрос приведёт группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для конкретных задач надо найти  добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания использовались все таланты группы и участие  было полным, то раздавать поручения  уже необязательно – входе  обсуждения проблема уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение рассмотрим наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний:

1. На правах ведущего задайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального контакта или других приёмов внимательного выслушивания мнений.
2. Выявите проблему и чётко сформулируйте её сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающиеся проблемы и способов её решения, привлекая при это мнение присутствующих.
3. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Следует предпринять усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс определения проблемы и постановки целей.
4. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется по крайней мере трёх вариантов).
5. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была чёткая инструкция его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги чётко поняты и каждый будет продвигаться к взаимосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.