Клиентоориентированность как часть корпоративной культуры современного банка

Неудобство и не логичность системы  внутреннего документооборота. Неудобное расположение архива договоров (допустим по ипотечным кредитам), он находится  далеко от отдела кредитования, и для того чтобы найти необходимый договор Клиента необходимо надолго отходить от своего рабочего места, тем самым вынуждая ждать других Клиентов. беспорядок в архиве  только усугубляет ситуацию. Если перенос архива не возможен, достаточно просто провести там порядок, который позволит с легкостью найти нужный договор, тем самым сохранить время Клиента.

Наличие разнообразных актов несущих в себе однотипную информацию ни как не экономит время ни Клиента, ни работника Банка. Упрощение бюрократической системы позволит с экономить время работника, что позволит обслужить большее количество Клиентов.

3) Повышение качества обслуживания Клиентов. Для Клиента должно быть приятно просто приходить в банк и получать положительные эмоции. Введение такого понятия, как управление настроения и впечатления Клиента. Реализация нескольких аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения Банка:

1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п.

2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания.

3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги.

4. И многое другое.

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди  в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество  обслуживания — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией  продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению  качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и  тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура ≪Оформление документов на открытие вклада≫ бизнес-процесса ≪Вклады≫.

В зависимости  от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре).

Рассмотрим  требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 1), которые  автор объединяет в следующие  три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Каждая  группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке  в электронном виде представлен  в Типовой системе менеджмента  качества коммерческого банка [24].

Рис.6 Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе

При построении в банке системы управления качеством  обслуживания сначала оценивается  выполнение банком всех требований. Затем  для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и  реализуется перечень задач и  проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо  проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с  помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается  нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания.

Решение следующих проблем позволит повысить качество обслуживания:

Нечеткое распределение обязанностей. Сотрудники выполняют работу других сотрудников для того, чтобы не потерять Клиента, тем самым заставляя ждать непосредственно Клиентов своего отдела. Так же предоставление определенных видов услуг, которые пользуются массовым спросом, оказываются только водном или двух окнах. Так же сотрудникам приходится выполнять определенные обязательства непосредственно в свое свободное время. Для решения этой проблемы следует обратить внимание на распределение обязательств сотрудников и спрос клиентов на определенные услуги. Так же следует нанять работников (хотя бы на полставки) для выполнения таких работ как составление справок, актов и т.д.

Непрофессионализм во внутренней логистике  офиса. Не корректность расположение табло и окон, так же отсутствие на кабинетах номер окна сознает проблему в поиске нужное окно для Клиента. Следует либо консультантам провожать Клиентов до их окна, или сделать таблички.

 Трудности с большим потоком клиентов. В так называемые «час пик»  сотрудники не успевают обслуживать Клиентов, заставляя их сидеть в течение длительного периода времени в очередях. Наем дополнительных работников позволит решить данную проблему.

 

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения  качества банковской деятельности с  точки зрения удовлетворенности  клиента. Подчеркнем, что в настоящее  время уже недостаточно отдельных  локальных улучшений качества. Необходим  системный подход, который позволяет  объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему  и тем самым в несколько  раз повысить прозрачность, управляемость  и эффективность данной деятельности.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодня  интерес к тематике клиентоориентированность в российском бизнесе очевиден. Причиной тому является всевозрастающая конкуренция на рынке, которая выравнивает предложения компаний по цене, качеству и ассортименту и, таким образом, заставляет их искать новые способы конкурентной борьбы.

Фокус внимания с товара постепенно перемещается на клиента – теперь он законодатель на рынке, он вправе выбирать товар  и услугу,  диктовать  свои условия  и  ждать особого к себе отношения. При всей неоспоримости (за редким исключением) обозначенной ситуации, многие компании не готовы, да и попросту не могут  перестроиться в сторону клиента.  Кроме того, наблюдается явное  недопонимание значения самого термина  клиентоориентированность  и недооценивание  возможностей этой системы, как таковой. Зачастую приходится сталкиваться с тем, что в компаниях клиентоориентированность воспринимается в буквальном смысле и трактуется, как старый постулат «Клиент всегда прав», иными словами «Все для клиента и … любой ценой».   Разумеется, такой подход неприемлем для любой компании, т.к. все прекрасно понимают, есть предел правоте клиента и наступает он, когда нарушаются интересы организации и более того, когда она терпит убытки. И, конечно,  при такой трактовке термина идет полное его отторжение.

Предыдущий  кризис стал для банков хорошей «школой клиентоориентированности», а значительно усилившаяся конкуренция заставляет ведущих игроков действовать на рынке более динамично и креативно. Сейчас уже мало просто предоставлять банковские услуги: нужно использовать более тонкие подстройки под клиента, а часто — даже предвосхищать его потребности.

 

 

 

Как реализовать клиентоориентированный  подход

Во-первых, необходимо задаться вопросом «КТО НАШ КЛИЕНТ?», проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику.  Необходимо принципиально изменить подход  к  работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые  и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании.

Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с позиции своего товара, а с позиции своего клиента («глазами» клиента) и ответить на вопрос «ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?». Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности  вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента.

В-третьих, необходимо ответить на вопрос «КТО МЫ?». Потребуются существенные изменения, затрагивающие всю организацию (в первую очередь ее ментальность и  управление). И начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь,  мотивацию персонала.

Для ОАО  «Сбербанк России» необходима реализация мероприятий по повышению качества обслуживания Клиента.

Формирование  «позитивного» имиджа и бренда Банка в глазах потребителей. Дифференцированные сегментные и региональные стратегии.

Промышленный  подход к риску и процессу кредитования («Кредитная фабрика»). Использование  банковских систем высокого уровня.

В сфере  корпоративного бизнеса деятельность банка должна ориентироваться на работу с тремя сегментами - крупным, средним и малым предпринимательством.

В данном направлении необходим комплексный  подход к продажам и поддержание  их с помощью инструментов комплекса  маркетинга, систематизации клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов).

Развитие  продуктовых предложений по различным  категориям продуктов, финансирование оборотного капитала, структурированные  и инвестиционно-банковские продукты.

В области  операционной деятельности необходимо совершенствование процессов обслуживания клиентов и ориентация на их интересы, стандартизация процедур и процессов, консолидация операционных функций  в совместных сервисных центрах.

В сфере  управления рисками необходимы мероприятия  по упрощению процедур (например, меньшее  количество обязательных документов и  срока ожидания для предприятий  малого бизнеса), «облегчение» кредитных  продуктов Банка для Клиентов.

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения  качества банковской деятельности с  точки зрения удовлетворенности  клиента. Подчеркнем, что в настоящее  время уже недостаточно отдельных  локальных улучшений качества. Необходим  системный подход, который позволяет  объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему  и тем самым в несколько  раз повысить прозрачность, управляемость  и эффективность данной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.01.2013) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://selty.udmurt.ru/adm_rayon/strukturaadmin/ZAGS/doki%20in/000005.pdf
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ivo.garant.ru/SESSION/PILOT/main.html
3. Внутренние стандарт сервиса на основных этапах обслуживания физических лиц в ВСП Сбербанк России. – М. 2011 г.
4. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон РФ от 03.02.1996  №  17-ФЗ:  ред. от 07.05.2013 № 280-ФЗ [Электронный       ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/bank/
5. Банковское дело: учебник. под ред. Колесникова В.И. – М.: Финансы и статистика, 2005 г. – 536с.
6. Григорьев С.И., Основы современной социологии. Григорьев С.И., Растов Ю.Е.. – М.: Педагогическое общество России, 2009 г., – 256 c.
7.    Кареева Ю. Клиентоориентирование: теория и практика//Методы менеджмента качества.- 2007 г.-№11
8.   Кобзева В."Подводные камни" презентации товаров и услуг в обслуживании клиентов // Управление сбытом.- 2007 г.- № 4
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007 г. – 304 с.
10. Левитт Т. Маркетинговая миопия. / В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ  / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2010 г.- 431 с.
11. Ограженшек И., Тайргод П. Количественные или качественные методы? // Деловое совершенство. – 2008 г. – №4.
12. Положение о разработке Концепции развития Сбербанка России от 17 июля 2009 г. № 1126-р.
13. Положение о типовой бизнес-стратегии в Сбербанке России от 3 февраля 2008 г. № 1223-р.
14. Руднев Р.В. Клиенториентировнный подход в работе современной строительной компании / Рекламный рынок России: проблемы и перспективы. Международная научно-практическая конференция (20 апреля 2010 г.): материалы и доклады / под общ. ред. проф. Е.В. Сибирской. - Орёл: ОрёлГИЭТ, 2010 г. - 260 с. С. 49-54
15. Сбербанк России сегодня  //  Деньги и Кредит. – 2009 г. - №7.
16. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество/ Джон Шоул; Пер.с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. – 338 с.
17. Зверев С., Команда как инструмент повышения клиентоориентированности сотрудников.  Зверев С., Нефедов А.  2008 — 2012 г.г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.teamlab.ru/library
18. ИА "Банкир.Ру". Сбербанк России сообщает о результатах финансовой деятельности по итогам января 2013 года по РСБУ 1999 – 2013 г.г.:  [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bankir.ru/novosti/s/sberbank-rossii-soobshchaet-o-rezultatakh-finansovoi-deyatelnosti-po-itogam-yanvarya-2013-goda-po-rsbu-10036320/ 
19. Ли Якокка «Карьера менеджера» 2012 г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://2248932.ru/images/Books/3_LiYakokka.pdf
20. Концепция развития Сбербанка России до 2012 года. Москва 2007 г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/development_conception.pdf
21. Копченков В. Маркетинг, лояльность на b2b рынке. 2007 г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kopchenkov.com/2007/131
22. Официальный сайт ОАО «Сбербанка России» 2013 г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru
23. Официальный сайт Сбербанка России. 2011 г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbrf.ru
24. Роман Исаев: Способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов банка E-xecutive.ru 2000 – 2013 г.г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1500660/
25. Рыжковский, Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. – 2005 г. – № 7: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.advertology.ru/article27313.htm
26. Investfunds. Сбербанк России ОАО, акция привилегированная 2003-2012 г.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://stocks.investfunds.ru/stocks/21/