Клиентоориентированный подход в туристическом бизнесе

В этом случае уместна  метафора винтовой лестницы, по которой  поднимается наш клиент, на  каждой ступеньке которой расширяется  спектр предоставляемых ему товаров и услуг, укрепляются, развиваются и утверждаются взаимоотношения с ним, повышается качество обслуживания [35,100];

2. Управление:

- авторы отмечают, что часто консультантам приходится  констатировать, что ответственность  за объемы и прибыли компании, так или иначе, лежит в основном на продающем звене. В то же время упускается из виду роль вспомогательных и смежных подразделений компании в этом процессе (так называемая «вертикальная» модель ментальности организации). Есть множество примеров, когда работа смежных и вспомогательных подразделений может свести на нет все усилия менеджера продаж, потраченные на клиента, например, хамским отношением водителей, доставляющим товар клиентам. Клиентоориентированный подход помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании и, ломает      менталитет «вертикали», переводя его в горизонтальную плоскость. Актуальным становится построение не только внешних, но и внутренних отношений, которые усиливают конкурентоспособность и   обеспечивает прибыльность компании и речь уже идёт не только о внешнем, но и о внутреннем клиентинге.

Внутренний  клиентинг предполагает организацию  в компании единых стандартов качества внутренней работы и бизнес-процессов, а также улучшение сервиса  клиентов.

Единые стандарты  качества обеспечивают соответствие и соизмерение результата деятельности каждого сотрудника компании потребностям и запросу клиента. Качество внутренних процессов и улучшение сервиса клиентов достигаются за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании, как системы, связанных между собой процессов на основе единых стандартов работы: ориентация на запрос клиента и удовлетворение его потребностей становится заботой всех подразделений компании, а не только продающего звена.

Развернуть  персонал в сторону клиента, сблизить позиции людей и подразделений, составить новые единые стандарты качества не так уж и легко. Но в этой связи не стоит прибегать к директивным методам и спускать указания снизу. Можно организовать этот процесс таким образом, чтобы  люди имели возможность прояснить свои позиции и ценности, разрешить противоречия, согласовать интересы и сформулировать те стандарты, которые они готовы и будут соблюдать в своей работе [40,270];

- авторы утверждают, что, приходя в организацию,  часто наблюдаешь обособленность, а то и конфронтацию подразделений. Они работают как независимые департаменты, в связи с чем действия их, как правило, несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами и противоречиями. Можно привести множество примеров, когда менеджеры по продажам не владеют полной информацией о наличии товара на складе (причиной тому могут явиться нестыковка программных продуктов, ограниченный и «кусочный» доступ к информации о клиенте, конфликты, политика личной договорённости менеджеров и кладовщиков о «придержании» товара для своего клиента и так далее). Страдает клиент, компания теряет прибыль, при этом, никто из участников не видит этой ситуации, т.к. не знает в полной мере ни приоритетов, ни ценности клиента для компании. Каждый борется за свою правду и руководствуется своими критериями, потому что общих либо нет, либо они существуют декларативно, но на практике не применяются ввиду вышеуказанных причин. Клиенториентированный подход обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами в таких случаях. Его целью является получение единой непротиворечивой информации для всех департаментов компании о клиенте и об истории взаимоотношений с ним [40,272].

Как отмечают учёные, чтобы реализовать клиентоориентированный подход нужно:

Во-первых, необходимо задаться вопросом «КТО НАШ КЛИЕНТ?», проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику. Необходимо принципиально  изменить подход к работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании.

Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с  позиции своего товара, а с позиции  своего клиента («глазами» клиента) и ответить на вопрос «ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?». Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента.

В-третьих, необходимо ответить на вопрос «КТО МЫ?». Потребуются  существенные изменения, затрагивающие  всю организацию (в первую очередь  ее ментальность и управление). И  начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь, мотивацию персонала [34,290].

Таким образом, клиентоориентированный подход играет важнейшую роль в развитии организации. Ориентация на клиента повышает конкурентоспособность  организации и увеличивает её доходность.

По мнению авторов [4;25;38] существуют 2 наиболее известных  определения термина CRM: CRM – системы (от английского Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами), это клиентоориентированная стратегия, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Это было определение, наиболее близкое к англоязычному источнику. А вот похожее определение, которое позволяет взглянуть на понятие несколько с другой стороны: CRM - это технология, нацеленная на завоевание, удовлетворение и сохранение платежеспособных клиентов.

Управлять взаимоотношениями - это значит привлекать новых покупателей, нейтральных покупателей превращать в лояльных клиентов, преданных клиентов делать своими бизнес-партнерами (агентами). Такая схема действует на любом рынке: начинается с привлечения новых клиентов, затем строятся отношениями с этими клиентами, делают из них преданных покупателей, а затем уже они сами создают сеть наших агентов по привлечению. Работать по такой схеме позволяет лишь грамотное управление взаимоотношениями с клиентами.

Как отмечают авторы во многих организациях отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов пока еще действуют независимо друг от друга, и по этой причине их представления о заказчике зачастую противоречивы, а действия – несогласованны [4,400]. Система CRM облегчает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами, и дает каждому из них доступ к полной информации о них, что способствует наилучшему удовлетворению потребностей клиентов. CRM-система начинает собирать информацию о рынке, необходимую компании, прямо с момента ее внедрения, и чем раньше компания начинает ее использовать, тем раньше начинает ежедневно получать детальную информацию о рынке, его потребностях и тенденциях. При этом в отличие от любого заказанного или проведенного сотрудниками компании исследования, это будет реальная информация о том, какие клиенты в каких ее продуктах заинтересованы, и она позволит не только точно планировать объемы продаж, но и вовремя уловить рыночные изменения, которые приведут завтра к формированию новых потребностей клиентов. И еще одна маленькая деталь - CRM-система позволяет быстро начать зарабатывать больше, чтобы иметь возможность при необходимости заказать дорогое маркетинговое исследование в профессиональном агентстве или пригласить опытного консультанта.

Авторы  сформулировали историю CRM-решений

Обычно историю CRM-подобных продуктов для систематизации данных о клиентах принято начинать с Джона Генри Паттерсона (John Henry Patterson), основателя компании National Cash Register, первым обобщившего приемы, используемые при организации торговли.

В 1911 году Джем Ханди (Jam Handy), сотрудник рекламной  службы Chicago Tribune, изучал причины, по которым  покупатели приобретают те или иные товары. Он полагал, что использование  специальных плакатов и фильмов, разъясняющих покупателям преимущество товаров и услуг, даст продавцам фору перед теми, кто действует в соответствии с привычными шаблонами торговли. Впоследствии им была зарегистрирована торговая марка «А Jam Handy Production», использованная более чем в 7000 видах Рекламно-разъяснительной продукции.

В 1947 году адвокат  Моррис Перкин (Morris Perkin) из штата Пенсильвания разработал систему, для регистрации  планов деловых встреч и мероприятий - «Day-Timer». Она содержала средства уведомления о предстоящих событиях, выполняла функцию подробного планировщика времени и дневника, в котором отражалась выполненная работа. Эту систему уже вполне можно было отнести к прототипам современных компьютерных CRM-решений. Разработка «Day-Timer» с 1952 года стала приобретать широкое распространение. В 60-х годах XX века эта разработка стала востребованной в Великобритании и Канаде. Много раз перепродававшаяся, компания Day-Timer Ltd. до сих пор существует и продолжает выпуск средств организации и планирования времени.

Еще ближе к  компьютерным технологиям сегодняшнего дня подошел Арнольд Нустадтер (Arnold Neustadter), изобретатель вращающейся на 360 градусов картотеки «Rolodex», которая вплоть до 70-х стала популярнейшим средством записи деловых контактов.

Одновременно  с этим начинается и многократно ранее описанная эпоха компьютеров. Несмотря на то, что количество данных, хранящихся в компьютерах, в 60-е и 70-е годы заметно возросло, машинное время оставалось слишком дорогим, и большинству компаний пришлось ограничиваться только простейшими средствами поддержки продаж, подобными «Day-Timer» и «Rolodex».

К началу 80-х  число специализированных CRM-систем управления продажами можно было пересчитать по пальцам. Но шло время, и развитие компьютерной техники  позволило существенно уменьшить  стоимость вычислений. В 1987 году Пэт Салливан (Pat Sullivan), основатель Contact Soft-ware International и SalesLogix Corporation, выпустил первую коммерческую компьютерную программу для управления контактами, получившую название «АСТ!». Эта специализированная программа позволяла продавцам отслеживать развитие взаимоотношений с клиентами, обрабатывать и анализировать информацию об этих взаимоотношениях. В настоящее время выпущена новая версия программы («АСТ! by Sage 2011»), и она до сих пор остается во многих странах мира лидером продаж CRM-решений класса Contact Management и оперативных CRM-систем.

Новое качество термин «CRM-система» приобрел к середине 90-х годов. Под CRM-системой стали понимать сквозную автоматизацию клиентоориентированных технологий продаж. Сам термин CRM впервые был использован Siebel Systems для того чтобы отразить специфику этого типа корпоративных программных продуктов.

Сама аббревиатура CRM стала набирать популярность с  середины 90-х годов ХХ века. Очень  коротко предназначение CRM выразил  Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport), профессор Бостонского университета и руководитель Института Стратегических Перемен. Во-первых, с ростом глобальной конкуренции и уменьшением отличий в качестве аналогичных товаров и услуг, продавцы стали менять свою стратегию с продуктоориентированной на клиентоориентированную. Во-вторых, развитие компьютерных технологий позволяет накапливать и анализировать информацию о клиентах, вне зависимости от количества, что сделало возможным развитие клиентоориентированных технологий в масштабах компаний и корпораций.

На данный момент в мире существует более 1000 решений, которые можно отнести к классу CRM и Contact Management.

Идея клиентоориентированного  бизнеса известна и используема  с давних времен. Амбарные, писцовые книги были первыми прототипами CRM-систем. Современная компьютерная история CRM-систем началась в 80-х годах XX века на Западе, а российский рынок «созрел» для CRM-технологией только в начале XXI века.

CRM-системы активно  развиваются. Считается, что современное  полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 компонентов из перечня Бартона Голденберга (Barton Goldenberg), основателя и президента компании ISM Inc., однако современные CRM-системы предоставляют гораздо больше возможностей.

Данные исследований ведущих аналитических агентств IТ-отрасли говорят о бурном росте направления CRM в малом и среднем бизнесе. «Кризис доверия» к CRM, вызванный неудачами в ранних проектах, давно пройден. Многие руководители считают CRM одной из важнейших стратегических инициатив компании в ближайшее время, и только 5% опрошенных относят CRM к числу незначительных моментов стратегического развития компании.

Сегодня CRM является бизнес-технологией №2 в ведущих  компаниях мира. CRM уступает лишь традиционному  лидеру самых популярных инструментов и технологий управления - стратегическому планированию. CRM-системы стали доступными для компаний среднего и малого бизнеса, что позволяет значительно повысить эффективность их работы. Продукты класса CRM показали практическую пользу в компаниях разных отраслей и завоевали доверие руководителей. Технологии CRM эффективно работают в тысячах российских компаний. Клиентоориентированные технологии сегодня необходимы для работы и развития любой компании, и каждый руководитель бизнеса должен владеть CRM [4,403].

Авторы выделяют три главных правила работы в CRM:

1. Настрой на  успех: с каждым клиентом работать  до победы, двигаясь через малые  «успехи». Все шаги проверяются  на «тест», способствуют ли они  движению к победе.

2. Каждое действие  заносится в CRM: все, что удалось выяснить при общении с клиентом, может стать полезным в дальнейшем; все события истории, все документы и файлы, которые посылались, - вносятся, прикрепляются, остаются в базе.

3. Последняя  запись в истории работы с  клиентом должна быть планом  на очередной шаг с установленным обязательным напоминанием. Это означает, что после каждого общения с клиентом сразу планируется следующий шаг, нацеленный на будущее сотрудничество с ним. Ни один ваш клиент не будет забыт в дальнейшем [4,410].

Почему это  ГЛАВНЫЕ правила. Первое обеспечивает нужный настрой на работу, а второе и третье - верное организационное исполнение. Проверено: исполнитель, некоторое время четко следующий этим правилам, очень скоро искренне проникается полезностью CRM-системы (особенно после первой просьбы руководства «зайти и рассказать о работе с клиентом ХХХ или о том, как вчера прошло общение с клиентами»).

Как показала практика, удобство новой технологии постепенно входит «в привычку» не только для  сотрудников, но и для руководства, которое получает в распоряжение новый эффективный инструмент управления.