Коммуникации в организации (на примере ЗАО Центр Технического Обслуживания и Ремонта Авиационной Техники «Авиасервис»)

                  Для того чтобы оперативно узнавать существующие в коллективе тенденции, степень удовлетворенности работников, а также для максимального комфорта работников следует создать действующую систему обратной связи. Элементами этой системы могут быть: ящики сбора предложений и пожеланий работников; специализированные «доски предложений», расположенные в местах отдыха работников, на которых могут быть отмечены результаты коллективного обсуждения в неформальной обстановке производственных вопросов.

                  Регулярные проведение совещаний коллектива с целью выяснения общественного мнения, рассмотрения жалоб и предложений работников, их заинтересованности в процессе управления.

                  Размещение по территории предприятия информационных стендов, на которых публиковалась бы свежая информация, мнения руководства, рациональное обсуждение и развенчания корпоративных слухов.

                  Для борьбы со слухами в организации важно проведение политики открытости и информационной свободы. Данные должны поступать к работникам не только из обезличенных печатных или иных изданий, но и должна быть налажена прямая связь подчиненных с руководством. Для этого можно ввести практику прямого или опосредованного (с помощью записок и телефонных звонков) обращения работников непосредственно к генеральному директору. Такая мера позволит руководству приблизиться к нуждам простого персонала, «держать руку на пульсе» происходящих в организации событий, своевременно решать назревающие проблемы, а работникам убедиться в готовности начальства сотрудничать и предоставлять любую интересующую информацию «из первых рук» - намного более достоверную кулуарных сплетен.

                  Проведение коллективных корпоративных мероприятий, приуроченных общенародным, а также внутрикорпоративным праздникам и событиям.

                  Тренинги для всего персонала (менее масштабно – распространение агитационных и просветительских материалов), посвященные проблемам эффективных коммуникаций, эффективного слушания.

                  Решение проблемы излишней нервозности, связанной с частой сменой генерального директора на предприятии, может быть своевременные объявления о готовящихся кадровых перестановках через официальные каналы информации, разъяснение персоналу причин и сроков таких изменений. Важно донести до сознания работников мысль о том, что приход каждого нового руководителя предприятия вовсе не обязательно повлечет за собой массовые кадровые репрессии и увольнения. Новый директор может поменять своего личного секретаря, водителя, в крайнем случае, Главного бухгалтера, потому что это те люди в организации которым он должен безоговорочно доверять. Однако опыт ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» наглядно показал, что смена генерального директора не вносит значительных коррективов в состав коллектива. По крайней мере,  Главный бухгалтер не меняется на предприятии вот уже в течение многих лет, несмотря на постоянную смену руководства. На мой взгляд, это результат необычайно высокого профессионализма сотрудника в сочетании с прекрасными коммуникативными качествами, потому что найти общий язык с каждым из новых боссов, но уметь при этом отстоять свою позицию способен только грамотный коммуникатор, а не просто мастер своего дела.

3.2. Конкретные примеры «ремонта» коммуникаций на предприятиях

Компания IBS – представитель рынка информационных технологий и консалтинговых услуг с 1992 г.

Когда речь идет об организациях, в которых рабо­тает несколько сот человек, для оповещения персонала об основных событиях необходим системный подход.

Первые признаки кризиса коммуникаций в компании IBS появились в 2002 г., когда руководству стало очевидно, что основным местом обмена новостями между сотрудниками являются курилки. Итоги ежегодной аттестации под­твердили, что компетенции «Коммуникации» и связанная с ней «Командная работа» нуждаются в развитии у значительной части персонала фирмы. На очередном заседании топ-менеджеров во время обсуждения итогов аттестации было решено открыть внутренний проект по развитию этих компетенций у сотрудников. Самый простой путь в данной ситуации - проведение массовых тренингов.

Но прежде следовало выявить причину возникшей проблемы. Для этого силами службы персонала был реализован проект GAP-анализа.

GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (от англ. gap - щель, разрыв), -процедура сравнения текущей ситуации в организационной структуре предпри­ятия с желаемым в будущем положением дел, а также оценка (на основе собранной информации) путей достижения целей компании. Ход проекта GAP-анализа в компании IBS:

1.   Партнерство:

■  проведение установочной встречи с заказчиком.

2.   Диагностика:

■  согласование идеальной модели коммуникаций, необходимой компании для эффективной деятельности;

■  определение текущей ситуации;

■  фиксация существующих «разрывов»;

■  определение причин «разрывов»;

■  предложение вариантов действий по их устранению.

3.   Внедрение:

■  доклад результатов диагностики заказчику (согласование предполагаемых дейс­твий);

■  реализация проекта по устранению «разрывов»;

■  измерение результата и информирование о нем заказчика.

Изучение ситуации

Службой персонала была сформирована фокус-группа из ключевых сотрудников и руководителей (примерно 20 человек). С каждым из них проводилось подробное ин­тервью, в ходе которого выяснялось:

                  что эксперт подразумевает под коммуникациями в компании;

                  что, по его мнению, мешает созданию эффективных коммуникаций;

                  какой ему представляется идеальная коммуникативная модель в организации;

                  какие методы решения данной проблемы он может предложить.

Параллельно был проведен очередной ежегодный опрос удовлетворенности со­трудников работой в компании, который затрагивал и сферу внутренних коммуника­ций. С его помощью выявлялось следующее:

                  удовлетворенность работников тем, как им представляют «долгосрочную» инфор­мацию (о стратегии, целях компании);

                  качество взаимодействия в ходе рабочих процессов;

                  степень информированности сотрудников происходящим в подразделении.

Исследование с участием фокус-группы показало, что значительная часть персона­ла была не очень хорошо осведомлена о целях и стратегии развития компании. Мнение экспертной группы подтвердил и опрос.

Специалисты службы персонала проанализировали собранные данные и на их основе сделали выводы, которые представили руководству: текущее состояние дел в организации и идеальную модель системы эффективных коммуникаций для IBS. Также была предложена программа действий на следующий год «Система корпо­ративных коммуникаций», которая нашла поддержку у топ-менеджеров.

Программа в действии

Для улучшения коммуникативных связей между сотрудниками была проведена сле­дующая работа:

1.   Налажен процесс информирования всего персонала о долгосрочных целях ком­пании - ежегодно в корпоративной электронной газете публикуется расширенное интервью генерального директора IBS, где он подводит итоги деятельности фирмы и рассказывает сотрудникам о планах ее развития на следующий год.

Регулярно (раз в полгода) проводятся собрания генерального директора с сотруд­никами, имеющими «старшие» грейды (около 100 человек). На таких встречах глава компании представляет подготовленную им презентацию о положении дел в разных подразделениях, отвечает на вопросы собравшихся.

2.   В организации уже много лет существует корпоративная газета, еженедельно рас­сылаемая по электронной почте всем сотрудникам. По статистике ее читают 80-90% персонала.

В ходе проекта она была серьезно реформирована под задачи улучшения комму­никаций. Например, среди информации о разных аспектах деятельности компании приоритетными стали сообщения о происходящих в ней изменениях. Так, при осве­щении вопросов реорганизации бизнес-лидеры подробно рассказывают о том, зачем нужны те или иные нововведения, каковы их перспективы и т. п. Другой пример: после очередного опроса удовлетворенности работников его результаты и сделанные выво­ды были не только оценены руководителями, но и опубликованы в очередном номере корпоративной газеты.

3.   Введены обязательные (не реже одного раза r квартал) собрания, которые руко­водители департаментов организуют для своих подчиненных.  Была  разработана специальная методика проведения таких мероприятий, позволяющая сотрудникам подразделения почувствовать свою причастность к компании в целом. На собраниях персоналу разъясняются изменения, происходящие внутри отделов и за их предела­ми: подводятся итоги работы подразделений; людей знакомят с работой разных служб (например, директор по маркетингу рассказывает, чем его отдел может быть полезен конкретному подразделению). Руководители охотно проводят такие мероприятия, т. к. видят в них реальную помощь для своей работы.

4.   Улучшен внутренний портал, содержащий сведения о компании. Изменился под­ход к освещению на нем организационной структуры: теперь все данные системати­зированы и прозрачны, так что каждый сотрудник при желании легко найдет инфор­мацию о том, к кому и в какой отдел следует обратиться для решения того или иного вопроса.

5.   Для адаптации новичков разработан системный подход. Ежемесячно их представ­ляют коллективу во внутренней газете. Приход ключевого руководителя сопровожда­ется рассылаемым всем сотрудникам письмом-приветствием заместителя генераль­ного директора. В корпоративной газете также появляется развернутое интервью с новым управленцем. В рамках программы адаптации, которую организуют специа­листы по персоналу совместно с администраторами компании, новички посещают се­минары-консультации, посвященные знакомству с основными бизнес-процессами IBS (для каждого сотрудника - свой набор в зависимости от специализации и грейда). Так, представители службы персонала, финансов, маркетинга рассказывают, как проходит процедура аттестации или «работает» медицинская страховка, как объем продаж свя­зан с оплатой труда, где можно найти те или иные обучающие материалы, отвечают на многочисленные вопросы сотрудников. В первый месяц для новичков проводится несколько таких консультаций.

Для сотрудников высших грейдов организуются встречи с ключевыми менеджера­ми компании. Кроме того, на внутреннем портале есть специальный раздел, где сосре­доточена вся необходимая информация для новых работников.

6.   По-новому составляются обучающие программы в области коммуникаций. Все потребности в обучении выявляются с помощью аттестации (формулируются по ее результатам), и корпоративные тренеры разрабатывают мероприятия, адаптирован­ные под запросы организации.

Центр внутрифирменных коммуникаций в комнании «Томскнефть».

В компании «Томскнефть» накоплен богатый опыт в сфере организации внутрифирменных коммуникаций: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В силу активного участия ее в делах Томского региона информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету «Нефтяная параллель», создает и показывает корпоративную телепередачу «Вахта», которая транслируется в эфире местных телекомпаний.

Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения компании. Большинство месторождений «Томскнефти» находятся на значительном удалении от города (до 600 км), и люди, работающие вахтовым методом, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, смотреть телевизор или следить за событиями при помощи Интернета.

Большую часть Томской области занимают Васюганские болота - одни из самых больших в мире, поэтому до некоторых месторождений добраться можно только вертолетом или по зимникам. Поэтому руководство компании активно использует все возможности для организации встреч с коллективами на местах. Более того, в компании уверены, что для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого - своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, "круглые столы", "прямые линии" и "горячие линии", планерки и совещания, встречи с коллективами, интранет (внутренний объединенный сайт компании).

Информационные стенды размещены в административных зданиях, находящихся как на месторождениях компании, так и в городе - в столовых, общежитиях, культурных центрах, в спортивно-культурном комплексе, на автостанции, с которой сотрудники уезжают на работу, в учебном центре. Рядом с ними расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, копий коллективных договоров и др.) и ящики обратной связи. Ящики опечатаны, вскрывать их и передавать почту в дирекцию по кадровой политике компании могут только специально назначенные работники компании-подрядчика, не заинтересованные в утаивании или подтасовке информации.