Коммуникации в организации (на примере ЗАО Центр Технического Обслуживания и Ремонта Авиационной Техники «Авиасервис»)

Но намного опаснее впадать в другую крайность – поддаваться массовой истерии, считая, что с приходом нового начальника все сразу попадают под пристальное изучающее внимание, целью которого уволить всех и вся! Чаще всего новый руководитель оставляет большинство старых работников на их рабочих местах, если конечно они не доказывают каким-то образом свою абсолютную некомпетентность и профнепригодность. Однако опрос показал, что далеко не все работники способны сохранять самообладание в условиях нестабильности  в организации и продолжать эффективно работать, несмотря ни на какие изменения.

13. Устраиваются ли в вашей компании корпоративные праздники, вечеринки?

1. Да, каждый праздник мы отмечаем всем коллективом, устраиваем корпоративные вечеринки.

2. Да, бывает иногда соберемся своим отделом на новый год или день рождения начальника.

3. Нет, мы никогда не собираемся вместе в неформальной обстановке.

              Вариант «А» не выбрал ни один работник, вариант «Б» отметили 12 из опрошенных, ответ «В» выбрали 8 сотрудников предприятия.

              Результаты опроса работников по данному вопросу явно свидетельствуют о разрозненности, разобщенности коллектива. Общение в неформальной обстановке – мощный сплачивающий фактор. Кроме коммуникаций в рамках непосредственной производственной деятельности между работниками должно присутствовать и неформальное, чисто человеческое общение. Однако оно не должно отнимать рабочее время, поэтому так важны корпоративные мероприятия. Их отсутствие не только не дает с возможности пообщаться без рабочих условностей, связанных с их работой в разных отделах, а также с отношениями власти-подчинения в организации, но и показывает нежелание руководства заботиться о своих подчиненных. Это в конечном итоге приводит к снижению мотивации персонала, а также препятствует установлению между работниками нормальных деловых коммуникаций в рабочее время.

2.3.2. Анкеты для руководителей

1. Каково, по Вашему мнению, значение коммуникаций в организации?

А) Обычное общение людей, просто перенесенное в плоскость трудовых взаимоотношений, никаких премудростей тут быть не может.

Б) Наверное, стоит посвятить этому вопросу некоторое время, но планировать серьезные мероприятия с большими бюджетами я бы не стал.

В) Коммуникации – важный связующий процесс, эффективность которого напрямую отображается на развитии организации.

              Ответ «А» выбрали 2 респондента, вариант «Б» предпочли 5 опрошенных, «В» выбрали 3 человека.

              Очевидно, что большая часть руководящего состава предприятия не осознает в полной мере важность коммуникационного процесса для эффективной деятельности предприятия. Поскольку у «главных» лиц организации не сформированы понятия коммуникаций в категориях их абсолютной важности и необходимости, не стоит даже и надеяться, что такие понятия есть у их подчиненных. Ведь именно руководитель задает общие принципы трудового поведения рядового сотрудника, акцентирует его внимание на важнейших аспектах деятельности.

Отсутствие осознания роли коммуникаций является залогом их неэффективности в данной организации, поскольку коммуникационный процесс – это не стихийное явление. Он поддается и нуждается в тщательнейшем регулировании со стороны руководящего состава организации. И такое регулирование, вопреки распространенному мнению, является первостепенной задачей не только кадровых менеджеров, но и всех линейных руководителей.

2. Как Вы считаете, существует ли в Вашей организации эффективная коммуникационная система?             

А)Да, конечно. У нас налажены эффективные коммуникации, проблем в деловом общении и передаче информации нет.

Б) В основном да. Система работает, но не с предельной эффективностью.

В) Это слабое место нашего управления. Необходимо срочно предпринять меры для повышения эффективности нашей коммуникационной системы.

              Вариант «А» выбрали 4 руководителя, вариант «Б» оказался предпочтительным для 4 опрошенных, «В» – для 2 руководителей.

              Таким образом, большинство руководителей не видят проблем с коммуникациями на их предприятии, которые, тем не менее, на нем присутствуют в изобилии. Очевидно, что это происходит из-за неправильного понимания ими сути коммуникаций как связующего процесса и их роли в обеспечении эффективности работы предприятия.

Разовые мероприятия «от случая к случаю», которые подразумеваются ответом «Б» не могут сколько-нибудь серьезно повлиять на положение дел. Стабильного положительного в эффекта в области налаживания коммуникаций на данном предприятии можно добиться лишь применяя системный подход к решению проблемы. Мало кто из руководителей ЦТО понимает это, а значит никто ничего и не предпринимает для повышения эффективности коммуникационного процесса в организации.

3. Как по-Вашему, опасны ли слухи для предприятия?

А) Нет. Не опасны, а зачастую даже полезны, сам много нового узнаю в курилке.

Б) Нет, острой опасности для предприятия они не составляют, правда, когда их слишком много, трудно бывает разобраться, где правда, а где вымысел.

В) Да. Распространение слухов может сильно снизить эффективность управленческой деятельности, что в конечном итоге скажется и на прибыли.

              Ответ «А» выбрали 2 из опрошенных, «Б» предпочли 7 человек, вариант «В» отметил лишь 1 руководитель.

              По идее лишь один из опрошенных руководителей адекватно воспринимает степень влияния неформальных коммуникационных процессов на предприятии на эффективность его деятельности. Большинство же не считают слухи проблемой, которая требует к себе внимания. При таких условиях борьба с неформальными коммуникациями не будет производиться, а значит дело, по сути, пущено на самотек.

Если нет понимания проблемы в верхних эшелонах власти организации, не будет его и у подчиненных. Соответственно, не проводятся никакие мероприятия по борьбе с такими негативными тенденциями во внутрифирменных коммуникациях. Проблема остается не только нерешенной, но и вообще без должного внимания со стороны заинтересованных лиц. Информация по-прежнему передается а неформальных разговорах в курилке и других местах общего сбора персонала, что приводит к нарастанию напряженности, искажениям и преувеличениям, далеким от истины.

4. Как Вы общаетесь со своими непосредственными подчиненными?

А) Мы как одна семья, Проблемы моих подчиненных всегда трогают меня до глубины души.

Б) Нормальные рабочие отношения. Я не тиран но то, что положено по должностной инструкции, мои подчиненные выполняют.

В) Требую беспрекословного подчинения всегда и во всем. Непослушание карается. А что вы хотели – это же бизнес. Работник продает предприятию свой труд, получает за это заработную плату.

              Ответ «А» выбрали 3 руководителя, вариант «Б» отметили еще 3, вариант «В» оказался приемлем для 4.

              Излишняя неформальность в общении с подчиненными, которую практикуют руководители, ответившие на этот вопрос вариантом «А», при всей своей привлекательности с точки зрения наиболее благоприятного психологического климата для работников, тем не менее, опасна для предприятия. Такой стиль общения со служащими может значительно снизить эффективность коммуникаций по деловым вопросам. Отношения руководителя к своим подчиненным на уровне дружбы могут приводить к снижению показателей трудовой дисциплины, люди могут считать, что любое неисполнение ими их непосредственных трудовых обязанностей будет им прощено по дружбе.

              Что касается руководителей, избравших вариант «В», то из позиция также не ведет к повышению эффективности внутрифирменных коммуникаций. Ведь рабочие – это не машины, бездумно исполняющие свою трудовую функцию, а живые люди, требующие иногда понимания и всегда человеческого отношения. Излишняя требовательность со стороны руководителя без учета личностного фактора в управлении может привести к проблемам психологического характера у рабочих. Стрессы, недовольство собой, злость на начальство, неудовлетворенность рабочим местом и психологическим климатом в организации может только отрицательно сказаться на эффективности работы служащего.

5. Вы можете себе позволить обратиться напрямую к работнику, который подчиняется не Вам, а Вашему подчиненному?

А) Конечно. Я всегда так делаю, когда мне что-либо от него нужно, зачем беспокоить занятых людей?

Б) Могу и обратиться, все зависит от моих отношений с коллективом.

В) Считаю, что это недопустимо, обращусь к своему подчиненному, а он пусть спрашивает сор своего работника, если вопрос вообще в его компетенции.

              Ответ «А» выбрали 7 человек, вариант «Б» отметили 2 руководителя, вариант «В» - 1.

              Как показал опрос, большинство руководителей предприятия считают допустимым нарушения принципа единоначалия в процессе внутрифирменных коммуникаций.

Такой расклад не способствует улучшению психологического климата в организации, а, следовательно, негативно отображается на эффективности организационных коммуникаций. Работник должен четко знать, кому он непосредственно подчиняется, всю имеющуюся у него информацию он по необходимости сообщает руководителю, всячески способствуя развитию организации. При этом другие руководители не должны ставить работника в ситуацию, когда он, помимо прочего, вынужден отчитываться еще перед кем-то из руководящего состава, испытывая при этом некий психологически дискомфорт и стресс.

6. Какие каналы связи Вы как руководитель считаете наиболее эффективными для осуществления процесса коммуникаций?

А) Личный разговор с работником. Устные коммуникации лицом к лицу.

Б) Телефонный разговор. Максимальный эффект при минимальных затратах усилий и времени.

В) Издание внутренних директивных распоряжений(приказов, направлений, заданий). Все запротоколировано, неисполнение может расцениваться как дисциплинарное нарушение.

              Ответ «А» выбрали 5 опрошенных руководителей, «Б» - 3, «В» - 2.

              Личный разговор как модель коммуникации наиболее эффективен с точки зрения объема получаемой информации. За счет обилия каналов передачи информации обеспечивается полнота и точность воспринимаемых данных. Однако такая роскошь, как личные беседы не всегда приемлема для руководителя в силу сложности и множественности возлагаемых на него функций. Быть в большом количестве мест, зачастую отдаленных друг от друга, с целью совершения эффективных бизнес-коммуникаций в течение ограниченного рабочего времени просто физически невозможно. Поэтому руководитель должен уметь эффективно коммуницировать посредством телефона и других современных технических средств связи. При этом с целью повышения эффективности таких коммуникаций , важно не забывать про необходимость установления обратной связи, которая возможна не только при личном контакте с партнером по коммуникации.

7. Если работник обратится к Вам с личной просьбой, деликатной проблемой, что Вы предпримите?

А) Посоветую ему сходить к психологу или в банк (в зависимости от сути его проблемы). Потому что я не «Красный Крест» у меня много своих  дел и обязанностей, в том числе и по поддержанию компании на плаву.

Б) Выслушаю и попытаюсь помочь, по возможности, но если сразу пойму, что дело сложное и это надолго, пожалуй, отправлю его к кому-нибудь другому.

В) Рассмотрю все возможные варианты оказания помощи. Наш коллектив – это наш капитал, мы должны заботиться о его благополучии.

              Ответ «А» выбрали 4 руководителя, ответ «Б» - также 4, ответ «В» - 2.

              Внутрифирменные коммуникации – это не только процесс обмена деловой информацией, он напрямую связан с общим эмоциональным фоном в организации, а также с психологическим состоянием работников. Руководитель не обязан брать на себя весь груз личных проблем своих подчиненных, однако, проявить в необходимый момент человеческое понимание и участие – его первейшая обязанность. В исследуемой организации большинство руководителей считают, что не обязаны хоть как-то помогать подчиненным, даже если в их силах что-либо сделать. Очевидно, что в подразделениях, возглавляемых этими руководителями существуют серьезные проблемы в области общения. А поскольку человеческое общение это первая ступень и главная составляющая деловых коммуникаций, то об их эффективности в данном подразделении не может быть и речи.

8. На каком этапе коммуникационного процесса, как Вы считаете, чаще всего теряется или искажается важная для управления информация?

А) На этапе ее сбора.

Б) На этапе кодирования. Язык управленцев и язык простых рабочих сильно отличаются друг от друга, поэтому и возникают искажения информации.

В) На этапе передачи информации по различным каналам. Часто бывает, что цепочка обрывается и важная информация вместо того, чтобы дойти до управленца в концентрированном состоянии, становится частью фона.

              Ответ «А» выбрали 3 из опрошенных, «Б» предпочли 3 человека, вариант «В» отметили 4 руководителя.

              Факт искажение информации уже на этапе ее сбора требует повышенного внимания со стороны руководящего состава предприятия. Проблемы могут быть в процедурах сбора информации, в особенностях оргструктуры предприятия, когда информация не может свободно перемещаться по-горизонтали либо по-вертикали, а также в компетентности работников и благоприятности психологического климата в организации в целом.