Коммуникации в организации (на примере ЗАО Центр Технического Обслуживания и Ремонта Авиационной Техники «Авиасервис»)

              Преграды семантического характера также значимы, как показывают результаты опроса. Зачастую руководители просто неспособны адекватно воспринять поступающую информацию в силу «языкового барьера». Такое положение дел требует к себе внимания со стороны, прежде всего, руководящего состава предприятия.

              Каналы передачи информации также крайне важны, по признанию большинства руководителей. Налицо проблемы с системой коммуникаций в целом.

9. Что на Ваш взгляд способно лучше всего повысить эффективность коммуникационных процессов в организации?

А) Установление обратной связи. Нужно убеждаться, что директивы и наставления поняты правильно и, соответственно, будут исполнены точно.

Б) Совершенствование оргструктуры, чтобы информация не застревала по пути к цели.

В) Обновление информационно-технической базы предприятия.

              Ответ «А» выбрали 2 человека, вариант «Б» отметил 1 руководитель, вариант «В» - 7.

              На лицо неверная расстановка приоритетов руководителями по вопросам обеспечения эффективности коммуникационного процесса на предприятии. Слишком мало руководителей понимают первостепенную важность установления обратной связи для повышения результативности делового общения между сотрудниками организации.

              Большинство опрошенных управленцев, считают, почему-то, что главное для эффективных коммуникаций – это техника и современные технологии. Однако это мнение ошибочно. Главный фактор в процессе коммуникаций (как простого общения, так делового информационного взаимодействия) – человеческий фактор. Поэтому если не наладить коммуникации, исходя, прежде всего, из этих соображений, технологии могут оказаться бессильными.

10. Скажите, пожалуйста, какие коммуникации, по Вашему мнению, для организации важнее всего?

А) Внешние – с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Б) Внутренние коммуникации по-вертикали – залог успешности отношений власти-подчинения.

В) Неформальные – слухи. Важно следить за распространением  ложной информации, она губительна для предприятия.

Г) Нельзя выделить какой-либо отдельный элемент. Все должно рассматриваться во взаимодействии и взаимовлиянии. Единый коммуникационный процесс – вот цель воздействия по максимизации эффекта.

На этот вопрос 5 человека ответили «А», 3 предпочли вариант «Б», вариант «В» выбрал 1 руководитель, вариант «Г» - также 1.

Большинство опрошенных считают, что коммуникации с внешней средой имеют определяющее значение для эффективности деятельности организации. С точки зрения маркетинговых концепций, направленных на приоритет удовлетворения потребностей потребителей, такая позиция имеет смысл, однако говорить о том, что нет для организации ничего важнее внешних коммуникаций, неверно. Руководители, придерживающиеся этой точки зрения, не уделяют достаточно внимания другим видам коммуникационного взаимодействия, от которых напрямую зависит эффективность деятельности предприятия.

Как это не прискорбно, но слишком мало руководителей понимают важность системного подхода к понятию и формированию коммуникаций в организации. Сосредотачивая свое внимание на какой-то одной стороне проблемы, предпринимая ситуативные меры по нормализации ситуации, невозможно добиться хороших результатов.

11. Как Вы общаетесь с вышестоящим руководством?

А) На равных. У нас царит атмосфера взаимоуважения и доверия, демократический стиль управления.

Б) В рамках отношений власти-подчинения, но без раболепства – нормальные производственные отношения.

В) Общение с руководством чересчур формализовано: требуется запись на прием у секретаря, предварительное согласование повестки встречи и т. п.

Вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 6 руководителей, «В» оказался приемлемым для 2.

              В целом ситуация в организации нормальная. Проблемы возникают у тех, кто на данный вопрос ответил третьим вариантом. Эффективные коммуникации невозможны, если один из участников их возводит вокруг себя «стену отчуждения». Ни передать такому руководителю важные сведения, ни получить от него ценные своевременные данные, необходимые для эффективной производственной и управленческой деятельности, не представляется возможным. А вовремя не поступившая информация чревата серьезными проблемами для предприятия. Подчиненные должны не просто осознавать свое место в иерархии, выполнять свои обязанности, прописанные в организационных документах, но и должны делать это с максимально возможной отдачей и эффективностью. Излишняя бюрократизация отношений звена «руководитель-подчиненный» не способствует достижению этой цели.

12. Влияют ли, на Ваш взгляд, коммуникации в организации на удовлетворение работником своей работой?

А) Да, общение занимает важное место в нашей жизни, если человек испытывает трудности в сфере коммуникаций на рабочем месте, он не реализуется как личность полностью.

Б) Нет. Важнее для работника уровень заработной платы и комфорт рабочего места.

Вариант «А» выбрали 6 человек, «Б» выбрали 4 руководителя.

              Общение на работе, безусловно, важная составляющая жизни каждого работника. На исследуемом предприятии далеко не все руководители это понимают. Это может быть причиной недостаточно компетентного отношения руководителей к коммуникациям со своими подчиненными. Наряду с физическим комфортом следует позаботиться и о коммуникационном комфорте сотрудников, то есть создать благоприятные условия для эффективного обмена информацией по производственным вопросам.

Те руководители, которые не способны этого понять, не смогут внести сколько-нибудь заметного вклада в налаживание процесса коммуникаций на предприятии.

13. Как Вы относитесь к проблеме частой сменяемости верховного руководства на Вашем предприятии?

А) Это, может, и не вполне нормальное явление, но, по крайней мере, оно никак не отражается на моей трудовой деятельности: я работаю на своем месте, одинаково продуктивно при любом руководителе.

Б) Каждая смена руководства – повод для волнений: несмотря на свои личные и профессиональные качества, всякий раз опасаюсь возможных кадровых перестановок и увольнения.

В) С первых дней стараюсь услужить новому генеральному директору, потому что не хочу терять свою должность.

Вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 6 руководителей, «В» оказался приемлемым еще для 2.

В основном, отношение к проблеме у большинства руководителей адекватное. Однако наличие сторонников вариант «В» заставляет задуматься об уровне компетентности и общепрофессиональной подготовленности некоторых руководителей, о соответствии их занимаемым должностям.

Такой руководитель не может служить позитивным примером для своих подчиненных. С точки зрения коммуникаций он также не лучший образец для подражания, поскольку, стараясь удержаться в «кресле» любой ценой, такой индивид, скорее всего, не станет заботиться о точности и достоверности информации, проходящей через него. Скорее даже наоборот, он по возможности будет манипулировать информацией, искажая ее в нужной для него манере, что в конечном итоге отрицательно скажется на деятельности предприятия в целом.

2.4. Проблемы, выявленные в результате проведенного анкетирования

Анализ проведенного на предприятии анкетирования выявил огромное количество барьеров, препятствующих эффективным коммуникациям на предприятии. Основные проблемы связаны на мой взгляд с «человеческим фактором». Люди, обладающие разным уровнем, психо-эмоционального и личностного развития, разной образовательной подготовкой, различными потребностями, ценностями, убеждениями и установками, не могут эффективно коммуницировать. Общаясь в течение уже длительного срока в более менее стабильном коллективе, они тем не менее не создали грамотной коммуникативной структуры, которая позволила бы им эффективно взаимодействовать по поводу перемещения информации в организации. Но в этом вина не только самих работников. В конце концов, они всего лишь люди, пришедшие работать по специальности. То, что они не овладели навыками результативного организационного общения не их вина, это их беда, и беда руководства фирмы.

Но с этим положение дел на предприятии еще более трагично. Организация учредитель в соответствии со своими интересами слишком часто меняет назначаемых генеральных директоров в ЦТО. Каждый вновь прибывший руководитель сталкивается с проблемой недоверия и опасения за свою судьбу со стороны работников,  однако, у него недостаточно времени и ресурсов на то, чтобы заняться решением этой на первый взгляд незаметной проблемы, поскольку первоочередной задачей каждого нового директора является сохранение и улучшение базовых экономических и производственных показателей предприятия в условиях меняющейся внешней среды и высокой конкурентности на рынке. В таких экстремальных условиях некогда новому управляющему подумать, так сказать, «о душе». В результате, процесс формирования коммуникаций в фирме брошен на самотек, служба кадров не занимается вопросами коммуникаций как таковыми. Условия постоянной неопределенности вносят нестабильность в трудовой коллектив, порождают массу слухов, которые свободно циркулируют среди работников, только усугубляя положение и уменьшая и без того не очень высокую эффективность коммуникационной системы организации.

Таким образом, среди основных проблем организационных коммуникаций в ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис» можно выделить следующие:

                  Непонимание большинством сотрудников и линейных менеджеров сути и роли коммуникаций для эффективной работы предприятия.

                  Неадекватная оценка работниками и руководящим составом настоящего положения дел в области организационных коммуникаций.

                  Отсутствие системы своевременного оповещения персонала об изменениях, происходящих на предприятии.

                  Неконтролируемые процессы генерации  распространения слухов в организации.

                  Проблемы в коммуникациях по-вертикали: излишняя бюрократизация отношений руководителей и подчиненных, нежелание руководителей прислушиваться к мнению подчиненных.

                  Проблемы коммуникаций по-горизонтали: не все работники могут и хотят продуктивно обмениваться информацией в рамках производственных отношений.

                  Низкий уровень освоения различных каналов коммуникаций, современных технических средств передачи информации.

                  Невнимание к вопросу установления обратной связи при общении с коллегами, как у руководителей, так и у подчиненных.

                  Семантические барьеры между руководителями и подчиненными, а также между сотрудниками разных отделов

                  Отсутствие привычки и навыка «эффективного слушания» у сотрудников.

                  Непреднамеренные искажения информации, передаваемой внутри организации, связанные с недостаточным уровнем образования и профессиональной компетентности работников.

                  Сознательные искажения информации, как инструмент борьбы за личное выживание в организации в условиях нестабильного положения в верхних эшелонах власти.

                  Случаи нарушения принципа единоначалия в процессе внутрифирменных коммуникаций.

                  Неблагоприятное коммуникативное пространство, общая напряженная обстановка в организации, связанная с частой сменой высшего руководства.

Глава 3: Рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организации ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис»

              Все, что препятствует эффективным коммуникациям,
должно быть проклято в сильной организации.

Итан М. Расиел «Метод McKinsey»28

3.1. Рекомендации по решению проблем, выявленных в ходе анкетирования

По итогам анкетирования было выявлено огромное количество проблем в области организационных коммуникаций на предприятии ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис». В результате исследования мною большого числа информационных публикаций, посвященных теме формирования и совершенствования системы коммуникаций на современных предприятиях, учитывая специфику данной конкретной организации, мною был подготовлен блок конкретных рекомендаций по выходу из кризисной ситуации. Для налаживания в ЦТО коммуникаций, на мой взгляд, необходимо предпринять следующие меры:

                  Во-первых, ситуация требует к себе внимания и всестороннего исследования, не исключен вариант привлечения независимых экспертов, специализирующихся на налаживании организационных коммуникаций.

                  Эффективным инструментом для лучшего понимания коллективом роли и сути коммуникаций в организации, считаю необходимым прохождение персоналом (по крайней мере руководящим составом) предприятия специализированных тренингов по эффективным организационным коммуникациям. Осознав безусловную важность внимания к данной проблеме и вооружившись багажом знаний и инструментов по налаживанию на предприятии эффективных коммуникаций, линейные руководители смогут исправить положение дел в своих подразделениях, доводя нужную информацию до сведения своих подчиненных.

                  В целях повышения информированности работников о корпоративной жизни и привлечения их внимания к проблемам и  достижениям организации, необходимо создать канал внутрифирменного информирования, с помощью которого желательно доводить до сведения работников в том числе и информацию о целях и стратегии развития компании. Это может быть информационный бюллетень, корпоративный журнал, внутренняя радиостанция, сайт компании.