Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом

«Для того чтобы стать осознанно компетентным, вам нужно пройти через обучение (либо формальное, либо неформальное). Часто на этой стадии вы в точности копируете действия вашего учителя. В каждый момент времени вы осознаете то, что делаете, ибо вы «знаете о том, что знаете». Например, успешно закончив курсы и получив права, 17-летний водитель в течение некоторого времени все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», испытанная потребность напоминать себе, как правильно вести машину».

«При бессознательной компетентности ваши знания и умения использовались столь часто, что стали «привычками». Выполняя соответствующие действия, вы уже не испытываете нужды в продумывании каждого последующего шага, ибо алгоритм действия заложен в бессознательное (или подсознательное). Теперь вы можете сказать: «Я знаю о том, что я знаю». Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной на «автопилоте»»¹⁸.

Действительно ли мы всегда должны проходить последовательно  все четыре стадии или имеются  исключения, либо ускоренные варианты? Ребенок учиться ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, продвигаясь непосредственно  от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить автомобиль, эти четыре стадии ясно можно себе представить. С помощью инструктора по вождению и сознательной компетентности. После экзамена он продолжает обучение, находясь в стадии сознательной компетентности и переходя на уровень бессознательной компетентности, когда вождение становиться более целостным. Вскоре он способен водить машину автоматически, сосредотачиваясь не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыке. Мастерство вождения продолжает улучшаться медленно в процессе накопления опыта.

«Обучение может быть ускоренно сознательным повторением цикла. Это может быть сделано двумя способами: либо, наняв инструктора, прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо добиться этого в процессе самостоятельных тренировок. Первый путь предполагает, что мы самостоятельно не способны выявить, что мы делаем плохо и что нам следует делать иначе в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение в нашем вождении другому лицу».

«При втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты своего вождения. Если это сделано сознательно, непредвзято и честно, то те приемы вождения, которые нуждаются в улучшении, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение передач, недооценка скорости и дистанции, или напряжения в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в стадии сознательной некомпетентности и, похоже, переходим в следующую стадию, делая сознательное усилие, чтобы выжимать сцепление более плавно, смотреть на спидометр и всегда соблюдать дистанцию между своим автомобилем и тем, что перед нами. В конечном счете, при сознательном повторении приходит привычка и наступает бессознательное умение. Несомненно, развитие можно рассматривать в виде прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками и моделями поведения движет процессом развития. Если взглянуть с этой точки зрения, становиться очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких уровней, требуются различные технологии обучения»¹⁹.

«От коуча, наставника или тренера требуется умение определять все стадии процесса развития, связанные с ними потребности в обучении и, что особенно важно, помочь человеку выйти из ситуаций безразличия к обучению или стадии неосознаваемой некомпетентности и пройти весь процесс целиком».

«Коучинг как процесс происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности».

«Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного «проводника». Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром установок и привычных подходов)»²⁰.

2.Цикл научения  по Колбу.

Д. Колб и Р. Фрай предложили модель обучающего цикла, в большей степени отражающую усвоение конкретного опыта. Она представляет собой последовательность с включением четырех главных компонентов последовательно расположенных один за другим: конкретный опыт; наблюдение и размышление; образование абстрактных понятий и обобщений; испытание (проверка) представлений и понятий в новых ситуациях и снова возвращение к конкретному опыту. Согласно мнению авторов этой модели, процесс обучения может начаться на любой стадии и представляет собою бесконечную спираль. «Движение по вертикальной оси репрезентирует процесс концептуализации, а движение по горизонтали – изменения от пассивной к активной манипуляции. Каждый квадрат олицетворяет собой определенный стиль обучения и, соответственно, на разных стадиях учебного процесса требуется свой, особый подход к обучению»²¹. Суть характеристик четырех стилей обучения, описанных данными авторами, может быть представлена следующим образом. «Для того чтобы учиться на опыте, мы должны пройти через цикл научения (иногда это происходит бессознательно). Процессы развития (тренинг, коучинг, наставничество, самообучение и т. д.) подразумевают осознание всех четырех стадий овладения умением и обязательность завершения процесса научения. В случае пропуска одной из стадий научения становиться неполноценным»²².

 

3.Стили обучения по Хони и Мамфорду²³.

Хони и Мамфорд идентифицировали четыре варианта (стиля) предпочтений в научении, соответствующих стадиям  научения по Колбу: практик; мыслитель; теоретик; прагматик.

Рис.1. Сочетание цикла  по Колбу со стилями научения по Хони Мамфорду²⁴.

«Приобретение опыта. Опыт может быть реальным или смоделированным. Он может быть запланированным или полученным спонтанно. Каким бы ни был предмет обучения ученика должен выполнять задачу в условиях, максимально приближенных – реальным.

Виды получения опыта (тренировок):

- выполнение всей задачи  или ее части;

- поиск и получение  обратной связи;

- возвращение к действиям,  выполненным в прошлом;

- заполнение самооценочных  опросников;

- чтение книг, статей и  другой документации;

- прояснение того, как  «другие» выполняют данное действие;

- наблюдение за другими. 

Отражение полученного  опыта.

Это значит, что ученик обдумывает и обсуждает свой опыт, задавая  следующие вопросы:

- что произошло;

- каковы последствия произошедшего;

- каковы переживания затронутых  произошедшим людей;

- каково мое переживание. 

Осмысление полученного  опыта.

На практике это происходит по мере того, как ученик отражает свой опыт.

Применение нового образа действия.

Именно на этом этапе ученик осуществляет применение нового образа действия и идентифицирует как коррективы, которые мог бы внести в свою деятельность, так и то, что в ней следует  оставить неизменным.

Повторение опыта.  

После этого, ученик должен получить возможность закрепить  полученный результат и вновь  выполнить задачу или произвести действие. Зачастую, совершая значительное изменение, мы неоднократно проходим данный цикл. Это единственный путь получения опыта, необходимого для превращения нового действия в привычку или навык. Обычно люди, характеризующиеся ярко выраженным предпочтением одного из стилей научения (по Хони и Мамфорду), зачастую особенно склонны пропускать ту или иную из стадий по Колбу (или, наоборот, застревать на «своей» стадии). Например, явному «практику» нравиться получать новый опыт и избегать его мыслительной репрезентации и осмысления. Таким образом, роль специалиста в области развития, работающего с обучающимся индивидуумом, заключается в том, чтобы обеспечить последнему прохождение через все стадии научения, причем наиболее легким и удобным для него образом»²⁵.

Аналитическое обобщение

Несомненно, развитие всегда связано с получением новых знаний и навыков, что требует освоения новых методик, технологий, моделей. Развитие идет по пути освоения нового, ранее неизведанного, и, если постоянно держаться за пережитки старого, прогресса не случится. Важно осознание самого процесса обучения, всех его стадий и четкое следование этапам. От этого зависит качество полученного знания. Рефлексия – способ фиксации в сознании чувств и эмоций от полученных знаний, а от этого в определенной степени повышается качество обучения.

 

 

 

 

 

2. Коучинг как  технология в менеджменте и  управлении персоналом  на основе  книги «Коучинг высокой эффективности»  Джона Уитмора

Впервые книга «Коучинг высокой  эффективности» была выпущена на Западе в 1992 году, данная книга является последним изданием, выпущенным в 2005 году, и основополагающим трудом  по методологии коучинга для бизнеса. Книга состоит из слов признательности, предисловия автора к русскому изданию, введения, 21 главы, заключения, приложений и списка литературы.

Хотя принципы коучинга, приведенные в книге могут  противоречить некоторым сложившимся  привычкам, устоявшимся представлениям об эффективном управлении, они призывают к фундаментальным изменениям стиля и культуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Сущность понятия  «коучинг»

В первой главе «Что такое коучинг?» Джон Уитмор раскрывает суть понятия «коучинг». Он пишет, что «суть коучинга заключается не столько в том, как это делается, сколько в том, что именно делается. Во многом успешность коучинга обусловливает взаимная поддержка коуча и его подопечного, а также используемые ими средства и стиль общения. Усваиваемые подопечным факты исходя от него самого, а не от коуча, который только стимулирует его»²⁶.

Корни коучинга исходят из спорта. Обучение теннису, лыжному спорту гольфу стало предметом изучения Тимоти Гэллвея. Сущность коучинга он определил как «раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться»²⁷.

В деловом лексиконе закреплены смежные коучингу понятия. Но менторство, тренерство, наставничество, инструктирование, психологическая поддержка не имеют всего спектра лексических значений понятия «коучинг». Эти понятия лишь помогают более полно сознавать объем понятия «коучинг», раскрывают его сущность. Коучинг не предполагает использование схемы  ученик – учитель, он ориентирован на поиск эффективных решений путем направления исполнителя в определенное русло, поиска и раскрытия потенциала.

Успешная реализация коучинга возможна лишь в случае наличия веры в  скрытые способности, потенциал  каждого человека. Ведь эффективность  исполнения работы зависит не только от имеющихся в его практике показателей, но и от нераскрытых возможностей, для раскрытия которых менеджеру  необходимо «думать о потенциале человека, а не о его показателях»²⁸. Изначально менеджер должен поверить в свои возможности, чтобы увидеть нераскрытые горизонты этих возможностей в его подопечных. Проявление таких способностей, как показывает практика, возможно либо в кризисных ситуациях, либо с помощью коучинга. Что в свою очередь формирует основу для правильности утверждения Дж. Уитмора: «Вера в способности других оказывает прямое воздействие на их эффективность»²⁹.

«Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нужно  отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве»³⁰.

 Стоит рассматривать  работника как субъекта, способного  работать эффективно, помочь ему  на пути совершенствования, способствовать  осознанию собственного потенциала. Нужно предоставить свободу персоналу, обеспечить ему самостоятельность, ведь осознание уверенности в себе предполагает не только регистрацию полученных результатов, но и осознание участия собственных усилий в достижении этих результатов. Менеджеру важно создать атмосферу, в которой человек осознает поддержку, доверие, самостоятельность и отсутствие рамок в принятии решений.

Настоящий менеджер не должен препятствовать развитию каждого конкретного  работника, ему свойственно помогать раскрытию потаенных пространств  возможностей, внутренней спящей энергии. И инструментами в этой сложной работе могут служить: соблюдение субординации, независимость в принятии решений, равенство работников, поддержание благоприятного психологического климата, соблюдение кодекса корпоративной этики, делегирование полномочий, уважительное отношение к работникам независимо от их должности, что, в свою очередь,  создает прочную основу для развития уверенности в себе.

Во второй главе «Менеджер  в роли коуча» определяется отношение  к роли менеджера. Система отношений, складывающаяся на основе авторитарных методов, не является продуктивной в  отношении мотивации. И для реализации коучинга необходимо пересмотреть отношения между работником  и менеджером.

«Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения  между коучем и подопечным должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Зарплата, продвижение по службе и увольнения должны отойти на второй план, ибо они только мешают выстраиванию таких отношений»³¹.

Таким образом, появляется необходимость  в пересмотре самой модели поведения  менеджера по отношению к персоналу. Причем, возможно, менеджеру придется создать прецедентную модель поведения, которая основывается на собственных разработках и которая имеет в основе толерантность, уважение, перцептивные принципы, взаимодействие, содействие раскрытию внутреннего потенциала. Сопоставление этих характеристик может привести к становлению менеджера в роли коуча.

Джом Уитмор классифицирует спектр крайностей традиционного менеджмента, выявляя преимущества и недостатки каждой модели.

Одной из моделей является «диктат». «Давать указания или диктовать условия – быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое»³². В результате, такая модель приводит к демотивации и к отсутствию контроля по причине боязни работников своего руководителя, желании выглядеть в его глазах хорошим сотрудником. Также недостатком такой модели является проблема запоминания, ведь сложно запомнить в деталях устную информацию, не подкрепленную наглядностью и личным опытом.