Лидерство, власть, влияние, партнерство в менеджменте. (на примере ФГБУ «ВГНКИ»)

В этих условиях главным обобщающим показателем  успешности хозяйственной деятельности является прибыль. Ни один экономический термин не используется в таком количестве общеупотребительных значений как прибыль. Валовая прибыль это источник средств для возмещения текущих затрат, расчетов с бюджетом. По величине валовой прибыли нельзя судить насколько экономически эффективно работает предприятие, так как коммерческая организация кроме доходов имеет и расходы. Валовая прибыль измеряется в абсолютном показателе - рублях. Уровень валовой прибыли является одним из показателей эффективности деятельности организации, который показывает величину торговых наложений, приходящихся на рубль реализации.

Разницей  между валовой прибылью и валовыми издержками организации является экономическая  или чистая прибыль.

После выплаты части прибыли по обязательствам организации, все что осталось, поступает в распоряжение предприятия. Прибыль распределяется по фондам:

• Создается резервный фонд. Размер резервного фонда составляет 3% уставного фонда  организации.
• Из  фонда потребления выплаты производятся на развитие производства, оплату труда и социальные нужды.

Предприятие применяет стимулирующие меры, заинтересовывающие  работников в своевременном и надежном исполнении предписаний руководителя. 

Кроме того, руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует  в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, в деле же без морального стимулирования не обойтись».

2. Анализ личной работы руководителя ФГБУ «ВГНКИ».

«ФГБУ «ВГНКИ» является федеральным государственным учреждением, реализующим государственную политику в области обеспечения качества лекарственных средств для животных и кормов, а также безопасности продукции животного происхождения, организующим на территории Российской Федерации систему стандартизации, осуществляющим деятельность в качестве референтного центра по научному и методическому обеспечению Россельхознадзора, его территориальных управлений и подведомственных ему организаций» [21].

Это большое предприятие, его руководитель (директор) компетентен во многих вопросах, касающихся  деятельности организации, контролирует деятельность каждого отдела, лаборатории с самого начала и до самого конца, отличается высокой работоспособностью, обаянием, решительностью принятия решения, что дает сотрудникам яркий пример для подражания.  В настоящее время штат сотрудников значительно большой  но даже при этом руководитель является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя, а именно его влияния, власти и партнерства, были проведены тесты в нескольких отделах.

Тест «Оценка эффективности команд» (приложение 3).

Руководители отделов и их починные должны были заполнить опросный лист. Ответы (да/нет) подскажут, что необходимо для улучшения командной работы. Чем больше число удовлетворительных ответов, тем выше эффективность отдела и удовлетворенность работников результатом своего труда.

После заполнения этой анкеты по оценке эффективности группы членами коллектива выявились следующие результаты: удовлетворенность работников результатом своего труда довольно высокая (из 20 вопросов было получено 18-19 положительных ответов, данных сотрудниками организации). Такие результаты позволяют говорить о сплоченности коллектива, правильном выборе места и совместимости работников, что сразу делает группу похожей на команду. А значит директор организации ФГБУ «ВГНКИ» умеет влиять на работников и правильно подбирает группы в межличностном отношений так, что члены группы легко взаимодействую друг с другом, т.е. проявляется партнерство.

Тест «Отношения с коллегами» (приложение 4).

Данный тест позволил выявить, что отношения между коллегами в организации ФГБУ «ВГНКИ» довольно дружные, в коллективе нет излишнего напряжения, беспокойства и негативного отношения членов группы друг к другу.

Тест «Делегирование полномочий» (приложение 5).

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.

Из данного теста видно, что руководитель умеет делегировать полномочия, а значит  работники могут удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении.

3. Влияние стиля руководства на результаты деятельности организации.

«Управление персоналом в ФГБУ «ВГНКИ» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль» [36].

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ФГБУ «ВГНКИ» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства организаций несложно определить, что это демократический стиль, т.е. руководитель децентрализует власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ФГБУ «ВГНКИ» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями (приложение 2).

Следовательно за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.

Коллектив ФГБУ «ВГНКИ» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борются с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. Таким образом, в настоящее время институт представляет собой крупное научно-исследовательское и научно-производственное учреждение, оснащенное современным оборудованием, сохранившее работоспособный высокопрофессиональный коллектив научных и научно-технических работников, способных решать весь комплекс вопросов, возникающих в соответствии с основными направлениями деятельности института. И если в дальнейшие годы у руля ФГБУ «ВГНКИ» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, организации будет куда расти и развиваться.

 

 

 

 

 

 

1. Проект мероприятий по совершенствованию межличностных взаимоотношений в системе менеджмента организации.

1. Предложения по совершенствованию межличностных взаимоотношений в организации ФГБУ «ВГНКИ».

«По  данным  исследований  выявлено, что  лидером  коллектива  является  непосредственный  начальник.  Он  пользуется  высоким  авторитетом  у  сотрудников,  но несмотря на то, что  взаимоотношения  среди  сотрудников  далеко  положительны,  руководителю  следует  чётко  определить  роли  подчинённых  в  повседневной  деятельности  организации,  обратить  внимание  на  неформальное  общение  членов  коллектива , т.е.  проводить  собрания, встречи и  т.п» [25 c. 31].  К  каждому  работнику  нужен  особый , свой  собственный  подход, если  руководитель  хочет  чтобы  данный  работник  раскрыл  весь  свой  потенциал.  Не  будучи  знатоком  человеческой  натуры,  руководитель  не  может  рассчитывать  на   успех.

        Практика  убеждает,  что  результаты  работы  подчинённых  во  многом  определяются   характером  отношений  с  руководителем.

        Главным  в  управлении  коллективом   становится  побуждение   работников  к  развитию  их  способностей  для   более   интенсивного  и  продуктивного   труда.  Руководитель  не  должен  приказывать   своим  подчинённым,  а должен ориентировать  их  на  проблемы, стоящие  перед  компанией,  ранжируя  их  по  значимости ,  направлять  усилия ,  помогать  раскрытию   способностей   людей ,  концентрировать  их  на  самом  главном,  формировать   вокруг   себя   группу  единомышленников  ,  свою  команду.

         Важно  установить,  какие  принципы  корпоративной  культуры  следует   заложить  в  основу   новой  организационной   модели.  Это  поможет   определить  различные  структурные  единицы ,  рабочие  взаимоотношения,  распределение  полномочий ,  позволит  спрогнозировать   количество  и  виды  должностей ,  необходимый  уровень  квалификации  сотрудников  и  потребность  в  их  обучении.  Полезно также  создать  модель  кадрового  планирования.

В структуре управленческой позиции руководителя  выделяются два главных компонента: власть и авторитет. Власть есть такая форма социальных отношений, которая определяет действия других людей посредством административно-правовых механизмов. Система власти включает в себя отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневого подчинения) и иерархии. Авторитет, в отличие от власти, есть персональная характеристика того или иного руководителя. Авторитет основывается на уважении и, вследствие этого, добровольном подчинении личности, а не должности. На должность назначают, авторитет завоёвывают. Если властные полномочия подкреплены авторитетом, это существенно укрепляет управленческую позицию руководителя.

Дальше я буду рассматривать социальный аспект, факторы, которые негативно влияют на оценку работниками руководителя, ослабляют его управленческую позицию. Эти факторы могут быть сведены к следующим:

• некритическая приверженность прецедентам, прошлому опыту. Опыт - это всегда прошлое знание, а действительность - сочетание новых ситуаций, которые требуют новых решений;
• необъективная оценка кадров, определяющая их последующее поведение. Она сводится к следующим позициям:

— ошибка излишней снисходительности — тенденция оценивать всех работников выше их истинного уровня;

— ошибка излишней требовательности — тенденция оценивать работников ниже их истинного уровня. Считается, что при этом повышается личная ответственность работников, хотя бывает как раз наоборот;

— ошибка личной предрасположенности ситуация, когда личное пристрастие руководителя влияет на оценку больше, чем деловые качества работника;

— ошибка по свежести впечатлений — тенденция использовать лишь последние события деятельности работника как базу для решения о его рейтинге вместо того, чтобы анализировать результативность за более длительные отрезки времени;

— ошибка под воздействием «эффекта ореола», когда руководитель оценивает работника на основе общего впечатления (хорошего или плохого), которое произвел на него работник.

В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда - труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи. Если следовать этому, то в коллективе буде благоприятный климат, а руководитель заработает авторитет.

2. Расчет годового экономического эффекта и экономической эффективности от использования нового метода организации труда.

«Результат от внедрения конкретного мероприятия может быть одноразовым (например, от осуществления конкретной сделки) или многоразовым. В первом случае определяется единоразовый экономический эффект, а во втором - экономический эффект за расчетный период; За расчетный период принимается один календарный год или несколько лет» [31 c. 55].

Основные подходы к оценке управления персоналом.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.