Менеджер в качестве лидера

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка и мнению большинства. «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем, – заявил он. – Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».

Рабочие и служащие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Теперь каждый из них по несколько часов в день уделял продаже продукции своей фабрики. Поскольку производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были распроданы.

В то время, когда конкуренты проводили массовые сокращения персонала и все глубже увязали в застое, компания Matsushita Electric сохранила всех своих сотрудников и даже увеличила выбор своей продукции, приступив к выпуску радиотоваров.

Даже сейчас широко известна такая фирма, как Panasonic. Известность ее на 100% заслуга Коносуке Мацуситы. Этот человек по праву заслуживает звание лидера. Он сумел привлечь внимание рабочих, заинтересовать их в труде, он смог сохранить компанию даже тогда, когда экономика страны была в упадке. Этого человека боготворили, им восхищались. Таких результатов мог добиться только лишь настоящий ценитель своего дела и человек, твердо идущий по пути к достижению своей цели. Всю свою жизнь он посветил мечте, смог преодолеть все трудности, не боялся рисковать в самый ответственный момент, смог сохранить командный дух в своей организации.  В этом и заключаются главные качества лидера.9

2.2Основатель крупнейшей  в мире сети розничной торговли  Сэм Уолтон.

Сэм Уолтон достиг феноменальных успехов, занимаясь розничной торговлей. Сегодня 75 % магазинов в США и 25 % магазинов в мире принадлежит торговой сети Wal-Mart.

Сэм Уолтон с самого детства хорошо выучил два урока: достичь чего-то можно лишь упорством, и помогает в этом улыбка.

С. Уолтон говорил, что рано познал одну из тайн, ведущую к признанию лидерства другими. И заключалась она в самой простой вещи: заговаривайте с людьми, идущими вам навстречу прежде, чем они заговорят с вами. Эта заповедь будет работать на него всю жизнь, она станет законом и для его служащих. Благодаря этому правилу он перезнакомился со многими студентами. С. Уолтон был капитаном и президентом нескольких обществ. Однако его сокурсники отмечали, что он был немного застенчив и все же являлся несомненным лидером.

В 1940 году Уолтон закончил Университет Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса, и начал трудовую деятельность. Он принял предложение работать в магазине Джеймса Кэша Пенни. Но ни заработок, ни коллектив С. Уолтона не устраивали, поэтому спустя короткое время он поступил на службу в торговую компанию Claremore. Здесь ему нравилось больше, но Сэм Уолтон все же предпочел уволиться.

Во время Второй мировой войны С. Уолтона призвали в армию. Во время службы врачи обнаружили у него сердечную болезнь, а военные чиновники – опыт работы в торговле. Так он стал интендантом авиачасти. Служба в армии – работа на заводе, производящем боеприпасы, привела его к мысли создать свой бизнес в розничной торговле. Cэм Уолтон всегда ставил перед собой цели и непременно их достигал.

Вернувшись в родные края, С. Уолтон решил надавить на тестя с тем, чтобы взять у него кредит. Так было положено начало собственному делу. С. Уолтону был открыт кредит на 20 тыс. долларов. Заняв у родственников еще 5 тыс., Сэм и его жена 1 сентября 1945 года открыли на эти деньги в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской «Ben Franklin» – известной торговой маркой.

Магазинчик Уолтонов был мал даже для Ньюпорта с его 4 тысячами жителей. Единственный крупный магазин в городе принадлежал мистеру Стерлингу. Конкурировать с ним, казалось, бесполезно. Сэм твердо знал: упорство и обаятельная улыбка способны многое изменить. Он взял его в аренду на довольно хороших условиях, но они оказались трудновыполнимыми, да и управлением целого магазина Сэм никогда не занимался. Однако он окончил курсы и признал их весьма полезными. Его отличала способность учиться у всех и каждого, перенимать лучшее и совершенствовать. Благодаря этому торговля ожила.

С. Уолтон лично встречал каждого посетителя на пороге и демонстрировал такое радушие, как будто видел долгожданного, дорогого и близкого человека. Он общался с ним так, будто исключительно ради него и открыл свой магазинчик. Он часами говорил с каждым клиентом обо всем на свете. Менее чем через год Стерлинг вынужден был уступить Сэму Уолтону покупателей, а там и отойти на второй план после Уолтона.

С. Уолтон снизил цены и получал прибыль от объема реализации.

 Заняв снова денег, С. Уолтон расширил торговлю: приобрел лоток с мороженым. Стали появляться огромные детские очереди за мороженым.

Через пять лет маленький магазинчик Уолтонов превратился в самую прибыльную торговую точку сети «Ben Franklin». И владельца этой торговой марки начала мучить зависть. Он решил, что дело вовсе не в стараниях продавца, а в бренде. Когда подошел очередной срок продления контракта на аренду Сэмом торговой площади, ему было отказано. Сэм Уолтон страшно переживал. Семья покинула Ньюпорт и отправилась в Бентонвиль (штат Арканзас), провинциальный город, но с железной дорогой. Решили начать с нуля, на новом месте. И хотя трудностей поначалу было много, упорство, настойчивость и целеустремленность помогли Сэму все преодолеть.

Здесь Уолтон основал свой новый магазин Five & Ten Cents («Пять и десять центов») и начал торговлю с того, чем его коллеги обычно заканчивают, – с грандиозной распродажи. Кроме неизменного радушия и приветливости он завоевал доверие покупателей именно этим нововведением. С. Уолтон всячески старался делать скидки на свой товар. Притом, это была не сезонная акция. Сэм снижал цены немедленно, как только ему удавалось купить товар оптом и подешевле. И народ это оценил. Покупатель пошел к Уолтонам массой. Это была очередная победа.

На протяжении десяти лет Сэм открыл еще девять магазинчиков в своем штате и в Миссури. Совершенствуя свой бизнес, он постоянно учился, изучая теорию торгового дела. В частых поездках по всей стране он наблюдает, как разными людьми строится процесс торговли, анализирует их успехи и провалы. «За всю свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, когда бы я не думал о том, как лучше выставить товар и продать его», – вспоминал позже он. Накопленный опыт помогает ему укреплять свой бизнес. Если на его пути попадался магазин, он останавливался и рассматривал его, а то и заходил внутрь. И эта страсть к исследованию чужого опыта преследовала его всю жизнь.

И до конца жизни он совершенствует свое главное изобретение: это магазины розничной торговли, продающие товары с ежедневной скидкой. Это был выгодных ход, ведь люди знали, что в этом магазине скидки всегда.

Главный слоган сети магазинов Сэма Уолтона: «Распродажа – каждый день, сниженные цены – всегда!». Сам Сэм не раз признавался, что успех этой простой идеи: «Всегда низкие цены» – стал неожиданным и для него самого. Эта главная идея прочно завоевала сердца покупателей и помогла его компании достичь неимоверных успехов. Впервые в истории американского бизнеса торговой компании удалось довести объем продаж до 1 млрд долларов меньше чем за 20 лет.

Следует отметить, что Сэм Уолтон реконструировал магазин, расширил территорию, поставил аппараты для попкорна и мягкого мороженого. Финансово он сильно рисковал. Он переманивал талантливых менеджеров и продавцов из других магазинов. Не зря на жилетке каждого сотрудника «Уол-Марта» написано: «Все дело в нашем персонале». Увидев однажды единые кассовые аппараты, он понял их значимость: минимум касс – меньше людей, которые связаны с деньгами, а значит, и меньше хищений. Уолтон впервые ввел самообслуживание. Для него был доказанной теоремой тот факт, что в подобном магазине любой клиент обязательно купит больше, чем в том, где ему представят только один товар.

Второй универсальный магазин С. Уолтона открылся 30 октября 1952 года, в 1953 году – еще один. Его магазины росли высокими темпами, вместе с ними увеличивались продажи, а, следовательно, и прибыль. В 1957 году Сэм Уолтон купил самолет, чтобы бывать во всех своих магазинах.

Другим плодотворным изобретением стала идея открывать супермаркеты на окраинах, в спальных районах. Здесь начинать было легче по нескольким причинам. Цены на недвижимость всегда ниже. Земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под них, были дешевле, чем в центре городов, особенно крупных. К тому же конкуренция тут слабее и покупатели не такие требовательные.

 С. Уолтон начинает реализацию многопланового и долговременного проекта по развитию своей торговли. В августе 1962 года на окраине города Роджерса (в штате Арканзас) С. Уолтон открыл супермаркет под названием «Waltons Five &; Dime». Так было положено начало гигантской торговой империи.

Таким образом, в 1962 году появился Waltons Family Center – прообраз торговых центров будущего. В том же году центр расширили на 20 тысяч квадратных метров, а прибыль превысила доход всех магазинов Уолтона вместе взятых. Вслед за первым торговым центром поднялся второй, а затем еще два, и в результате к 1970 году было открыто более двадцати магазинов – центров Wal-Mart в самых захолустных уголках США. Строили огромные распределительные базы, покупали новые грузовики для перевозки товаров. Сэм Уолтон был постоянно озабочен тем, как лучше, быстрее и дешевле всех не продать, а обслужить своих покупателей. И клиенты отвечали ему тем же – популярность Wal-Mart неизменно росла. Через 5 лет, в 1967 году, у него было уже 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн долларов. Сэм сам ездил закупать товар, и не боялся рисковать и терять, поскольку был уверен, что добьется успеха.

Уолтон доказал себе и всему миру, что даже в маленьких городах можно иметь прибыль от больших магазинов. И еще: он давно уже знал, что будущее за снижением цен. Но все же причина его триумфа не только в этом. Он говорил, что «...если вас слишком увлекла красивая жизнь, то для вас, вероятно, наступило время заняться чем-то иным просто потому, что вы теряете контакт с покупателем и перестаете концентрировать внимание на обслуживании клиента, что является вашей прямой обязанностью». Даже руководящие работники торговой сети Wal-Mart никогда не шикуют. Появляются они как бы внезапно, и каждый служащий знает, что в любой момент за ним может наблюдать руководитель.

С. Уолтон даже в гипермаркетах ухитрился создать, несмотря на жесткий контроль, уютную атмосферу семьи, работающей в небольшой лавочке. Он как-то сказал, что «если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они в свою очередь точно так же будут заботиться о клиентах». Золотые правила С. Уолтона, касающиеся сотрудников, гласят: «Делитесь прибылями с сотрудниками. Стимулируйте их. Делитесь с ними любой доступной информацией. Высоко цените все, что сотрудники делают ради вашего бизнеса. Прислушивайтесь к тем, кто работает в компании». Остальные правила таковы: быть преданным своему делу, отмечать свои успехи, опережать желания клиентов, следить за расходами больше, чем за своими конкурентами, плыть против течения. Эти правила можно назвать постулатами успешного бизнеса.

Сэм всегда говорил своим сотрудникам, что есть один босс – покупатель, он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте. Если продавцы видят покупателя на расстоянии десяти футов, то должны первыми подойти к ним, посмотреть в глаза и с милой улыбкой спросить: «Чем я могу вам помочь?».

Позже, в мемуарах Сэм Уолтон сформулировал свои десять универсальных заповедей успеха:

-Будьте преданны бизнесу.

-Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).

-Мотивируйте партнеров.

-Обсуждайте с партнерами проблемы.

-Цените то, что делают партнеры.

-Празднуйте успех.

-Выслушивайте каждого партнера.

-Предвосхищайте ожидания клиентов.

-Контролируйте расходы.

-Плывите против течения.

Половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними он понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

С. Уолтон считал, что самые лучшие идеи поступали от клерков и складских рабочих (среди этих идей – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю).

Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов с тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывавшийся магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям. Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назвал своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее – запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.