Согласно  таблице 1 руководство предприятия  большое внимание уделяет повышению уровня образования персонала, за последний год многие работники ОАО «Сильвинит» получили высшее профессиональное образование, повысили свою квалификацию, получают вторую профессию, обучаются в высших учебных заведениях.

           По  возрасту:

     33,3% - до 20 лет

     28,2% - до 30 лет

     26,3% -  до 40 лет

     10,9% - до 60 лет

     

Рис.2. Состав работающих по возрасту

     В возрасте до 30-40 лет на предприятии  работает 87,8% (это большая часть  работников предприятия),  в возрасте до 60 лет – 10,9%. Таким образом,  доля персонала в возрастах профессиональной активности весьма значительна. Это наглядно видно на рисунке 3. 

     

     Рис. 3. Укрупненная возрастная структура персонала  

     По  стажу работы:

     31,3% -более 10 лет

     24% -от 1до 3 лет

     19,4% - от 5 до 10 лет

     15,2 % - от 3 до 5 лет

     10,1% - до 1 года 

     

     Рис. 4. Состав работающих по стажу 

Таблица 2 - Классификации персонала по возрасту и стажу

 

      Из  таблицы 2. можно сделать вывод, что по возрастному признаку изменения незначительны, но наблюдается небольшая тенденция омоложения персонала. В результате чего возрос процент молодых руководителей и специалистов, работающих от 1 года до 5 лет, в то время как процент рабочих снизился.

      На  предприятии наблюдается текучесть  кадров (на сегодняшний день она  составляет 7%). Ее причинами являются: неудовлетворение заработной платой, условиями труда, выход на пенсию, призыв на воинскую службу, перевод на другое место работы, нарушение трудовой дисциплины. Вследствие этих причин на работу часто принимаются временные сотрудники на определенный испытательный срок, но мало кто остается основным работником. Принимают на работу чаще людей «с улицы», т.е. из разных внешних и внутренних источников. Все это снижет стабильность персонала организации. 

      2.2 Организация обучения персонала на предприятии ОАО «Сильвинит» 
 

      Порядок подготовки и повышения квалификации персонала устанавливается методологической инструкцией ОАО «Сильвинит» (Приложение В). Данный документ четко описывает систему обучения на предприятии.

      Обучения  на ОАО «Сильвинит» осуществляется под руководством отдела подготовки кадров.

      Отдел подготовки кадров ОАО «Сильвинит» (далее ОПК) возглавляется начальником ОПК, который подчиняется заместителю генерального директора по персоналу. Штат ОПК составляет 17 человек: 4 руководителя (начальник,  зам. начальника, начальник аналитического бюро, заведующий учебной частью), 13 специалистов (6 инженеров по подготовке кадров, 3 мастера производственного обучения, методист, 3 преподавателя). [9] Организационная структура ОПК линейная. Она представлена на рис.7.

      

      Рис. 7. Организационная структура отдела подготовки кадров 

      Отдел подготовки кадров в общей системе работы с персоналом функционирует традиционно (руководствуясь Методологической инструкцией предприятия):

1. Определяется потребность в обучении персонала. Она основывается на выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать каждый отдельный специалист и фактически располагаемой им теоретической и практической базой.
2. На основе анализа выявленных потребностей, отделом подготовки кадров разрабатывается конкретный учебный план, включающий виды учебных программ и формы обучения, состав участников и сроки реализации, ведется мониторинг выполнения учебного плана.
3. Оценивается эффективность программ обучения:
• реакция обучаемых на программу, выявляемая через групповое обсуждение, оценка полезности учебного материала в контексте деятельности предприятия и профессиональных обязанностей обучаемых специалистов;
• степень освоения учебного материала специалистами предприятия проверяется при помощи тестирования;
• изменение результативности выполнения профессиональных обязанностей работников, прошедших обучение оценивается через рост производительности их труда;
• изменение трудового поведения работников – оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение.[9]

      Функционирование системы обучения позволяет организовать постоянный контроль над качеством работы и профессионализмом специалистов, обеспечить их непрерывное обучение на протяжении всего периода их деятельности в компании, создать банк данных о составе и профессионализме специалистов, планировать карьеры, использовать информационный банк данных для назначения сотрудников на должность.

      2.3 Анализ системы обучения персонала на предприятии

 
 

      Для анализа деятельности отдела подготовки кадров на предприятии, менеджером службы управления персоналом совместно с социологом по инициативе заместителя генерального директора по персоналу,  было проведено анкетирование.

      Основой для проведения анкетирования стали следующие положения:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей предприятия. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу работать вчера, сегодня теряют свою действенность.

                        2.     Обучение является  важнейшим средством повышения  ценности человеческих ресурсов  предприятия. Достижение долгосрочных  и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и поведение организационных изменений требует опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.

3. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц предприятия. Профессиональное обучение требует значительных материальных средств, которые воспринимаются руководством как инвестирование, а не затраты.[13]

      Целью анкетирования было установление исходных данных об организации   обучения кадров на ОАО «Сильвинит».

      Итак, было проведено анкетирование среди рабочих, специалистов и руководителей.  Работникам разных категорий ОАО «Сильвинит» была предложена   анкета. (Приложение Г)

      Выбор вопросов анкеты не был случаен. Нам  представляется, что вопросы анкеты отвечают критериальным признакам объективности и нейтральности по отношению к исследуемому объекту.

      В анкетировании приняло участие 160 человек. Это сотрудники производственного отдела, отдела сбыта, технического отдела, планово-экономического отдела, отдела главного механика, ремонтно-механического цеха, автотранспортного цеха, административно-хозяйственного отдела, работники различных участков. Оценивая качественный состав респондентов,  можно отметить дисбаланс по половому признаку (76% - респондентов мужчин, 24% - респондентов женщин). Это объясняется спецификой  производства ОАО «Сильвинит». По возрастному признаку респонденты от 40   лет составили - 37% опрошенных,  и 61%. -  до 40 лет.

      Результаты  анкетирования показывают, что обучением охвачены все категории  работников  предприятия: рабочие, специалисты, руководители. Направленность программ для руководителей касается в большей мере менеджмента (40% опрошенных) и науки и технологии (35%), в меньшей мере законодательства и вопросов рыночной экономики, что можно объяснить состоянием экономики и потребностями времени. Подавляющая часть рабочих (90%), значительная часть специалистов (69%) и большая часть руководителей (55%) удовлетворены организацией обучения, хотя 45%  руководителей и 23% специалистов указали на неудовлетворительную организацию обучения, что не могло не обратить на себя внимания. Среди причин, которые  стали мотивом   для обучения, опрошенные  указали «потребность в новых знаниях» (70%), 35% - «заинтересованность в повышении заработной платы» и «стремление сохранить работу», 15% - воля руководителя. Этот результат   предопределил и результат ответа на вопрос об использовании полученных знаний в своей работе: 85% опрошенных  дали положительный ответ. Неоднозначно определили участники опроса роль руководителя подразделения в организации обучения. Специалисты определили ее как «незначительную» и «формальную» (54%). Мнение самих руководителей разделилось: 45%  участников опроса считают роль руководителя ведущей, 45% - формальной и 10% участников опроса затруднились с ответом. Этот показатель говорит о существовании определенного перекоса в организации обучения на предприятии.   Отсутствует механизм обоюдной ответственности  отдела подготовки кадров и руководителей подразделений за организацию и результат обучения. У руководителей нет четкого понимания своего места в системе организации обучения.

     Итак, результаты анкетирования:

1. На ОАО «Сильвинит»  организовано обучение персонала разного уровня: рабочих, специалистов, руководителей. Т.е. существует понимание того, что именно обученный, высококвалифицированный  персонал и будет решающим фактором в развитии предприятия.
2. Вопросы обучения персонала наиболее остро стали ставиться в последние 5 лет, когда предприятие получило международный сертификат качества. Ориентировка на качество выпускаемого продукта заставила всерьез заняться повышением квалификации работников, изготовляющих этот продукт.
3. Работники предприятия предъявляют высокие требования к организации обучения, что  объясняет потребность развития самой службы подготовки кадров, соответствия ее современным стандартам.
4. Не разработан механизм взаимной ответственности за результаты обучения ОПК и руководителей структурных подразделений, что затрудняет оценивание потребности в повышении квалификации и подготовке специалистов, а также эффективности обучения.
5. Традиционно обучение рассматривается как способ повышения квалификации. Но при таком подходе не рассматривается механизм взаимодействия между внешней средой и адаптацией, развитием организации.

      Учитывая, результаты анализа уровня профессионального обучения на ОАО «Сильвинит» мы рассмотрели возможный путь эффективной реорганизации системы профессионального развития персонала. А это, прежде всего, связанно с реорганизацией работы отдела подготовки кадров.

      2.3.1 Особенности обучения персонала в ОАО «Сильвинит»

 
 

      В настоящее время ОАО «Сильвинит» -   стабильный коллектив профессиональных инженерно-технических работников и высококвалифицированных рабочих. В работе по формированию квалифицированного персонала особое место  принадлежит комплексу мер по его развитию и обучению.

      Обучение  персонала строится по следующим направлениям:

1. Подготовка и повышение квалификации рабочих;
2. Повышение квалификации руководителей и специалистов;
3. Обучения интегрированной системе менеджмента;
4. Подготовка молодых специалистов в учебных заведениях высшего и среднего образования.

      Действующая на предприятии система обучения традиционна, обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала и предусматривает обучение  работников  с учетом потребности предприятия.

      Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой  эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Необходимо непрерывное развитие персонала, т.е. создание условий для полного раскрытия личного потенциала работников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своего предприятия.[14]

      С точки зрения ряда исследователей развитие – это изменение структурного характера, приводящее к новым качествам системы (а не только количественному росту). В этом смысле обучение является скорее предпосылкой развития, обеспечивающее накопление «критической массы», необходимой для скачка вперед, к качественно новой структуре системы образования.

      Обучение  же – это специализированные методы, непосредственно ориентированные на помощь работникам в приобретении необходимой компетенции.

      Обучение  персонала не может является самоцелью  для  предприятия. Оно непрерывно связано с процессами   развития, со стратегическим целями  производства, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих на предприятии, к  решению стоящих перед ними задач.