Общая характеристика процесса стратегического управления. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. 
Процесс стратегического планирования включает:

    •  определение  миссии предприятия, организации;

    • формулирование  целей и задач функционирования  предприятия,

организации;

    •  оценку и  анализ внешней среды;

    •  оценку и  анализ внутренней структуры;

    •  разработку  и анализ стратегических альтернатив;

    •  выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

      •  количественные  цели;

      •  качественные  цели;

      •  стратегические  цели;

      •  тактические  цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней  и внутренней среды. Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно- технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

    •  кадровый  потенциал;

    •  организация  управления;

    •  финансы;

   •  маркетинг;

    •  организационная  структура и т.п.

4. Разработка и анализ  стратегических альтернатив, выбор  стратегии. Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне  управления и основана на решении  вышеописанных задач. На этой  стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана  является критическим процессом, поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо  проработанный стратегический план  может “провалиться”, если не  принять мер по его реализации.

Подводя итог необходимо сказать, что существует 2 важнейшие части стратегического менеджмента:

1) Стратегическое управление.

2) Стратегическое планирование.

В конечном итоге, от совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации.[2]

 

1.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ[11]

 

Представление об организации как о системе, состоящей из управляющей и управляемой подсистем, или из объекта и субъекта управления, связанных между собой определенного рода информацией является наиболее общим и простым. В современных теориях организации нет единого общепринятого метода анализа внутреннего построения организации: сколько авторов, столько и мнений. Но объединяющей чертой исследований последних лет является предпосылка, что единственный разумный способ изучения организации состоит в том, чтобы изучать е6 как систему, и что изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий в себя одновременные изменения взаимозависимых переменных.

Внутренняя среда организации определяется как органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура.

В переводном учебнике американских авторов М. Мескона и др. "Основы менеджмента" организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из следующих внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Организация рассматривается как многоцелевая система. Вместе с тем в ряде случаев целесообразно формулировать и общую генеральную цель организации, которая определяет ее главную задачу на определенном этапе функционирования. Генеральная цель (иногда ее обозначают как миссию) предопределяет ее назначение. Наряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в организации.

Для построения и функционирования организации важное значение имеет формулировка совокупности главных целей. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. И в зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные действия и процессы могут занимать в ней ведущее место. Некоторые процессы, осуществляемые в широком масштабе в одних организациях, в других могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольших размерах. И в зависимости от этого, а также от специфических задач и конкретной ситуации, сложившейся на определенных стадиях функционирования, формируются цели организации. Так, применительно к современному машиностроительному предприятию, как организации, можно было бы выделить следующие главные цели - научно-технические, производственные, экономические и социальные.

Формулирование этих целей позволяет выделить соответствующие крупные блоки управления. Главные цели служат основой для конкретизации целей следующих уровней, по которым организация структурируется более подробно. При этом цели подразделений внутри одной организации могут сильно различаться. Из-за этих различий в целях руководство должно прилагать усилия по их согласованию, координации.

Основным направляющим моментом при этом следует считать приоритет общих целей организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Система целей на сегодня рассматривается в качестве одного из основных инструментов рационального построения структур с помощью различных методов, выработанных теорией и практикой управления.

Структура. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это еще не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации и состоит из следующих элементов:

И определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;

• охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;

• функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

● разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.

Поскольку работа в организации делится на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно учесть степень обособления функций управления. Можно выделить следующие этапы обособления функций:

I. Объем управления невелик. Например, в малых организациях  не имеется четко выделенной группы управляющих. Типичный пример - бригада, где бригадир выполняет управленческие обязанности как часть своей основной работы.

II. Объем управления таков, что появляется руководитель, целиком  занятый управленческой деятельностью. Например, мастер уже сам физически не работает, а только управляет работой других.

III. Объем управленческих  работ достигает такой величины, что появляется линейная иерархия, группой мастеров руководит управляющий  мастерской.

IV. Сложность управленческой  деятельности становится такой, что оказывается не под силу одному человеку, и в управлении появляется разделение труда, его работники специализируются. В управлении выделяются плановики, учетчики и т.д. V. Объем работ по специальным функциям управления такой большой и число работников, занятых специальными работами, так велико, что возникает потребность в иерархии внутри каждой специализированной группы работников. Внутри плановой службы появляются начальник, отделы и т.д.

VI. В ходе специализации  от некогда единого управления обособилось так много специализированных видов деятельности, что наконец появляется руководство. Это особый, отличный от любой специализированной работы вид деятельности, задачи которого состоят в том, чтобы синтезировать, объединять все выделившиеся функции, координировать их деятельность.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ед на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления", или "масштаб управляемости", или "диапазон и сфера руководства".

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Итак, в современных крупных организациях, в которых имеет место разделение деятельности как по горизонтали, так и по вертикали, появляется насущная необходимость в их координации для достижения целей организации, в том числе за счет построения структуры, т.е. логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей деятельности.

Задачи. Задача (или нормо-работа) - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются должности, их выполнение обеспечивает достижение целей организации. Задачи организации бывают трех категорий: работа с людьми, предметами, информацией. Работа рабочего состоит из работы с предметами, в то время как мастер работает с людьми, а, допустим, бухгалтер имеет дело в основном с информацией. Характерными чертами работы являются повторяемость данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. С этой точки зрения, современная операция, выполняемая рабочим, носит монотонный, повторяющийся характер и требует затрат времени, исчисляемого секундами. В то же время работа управленца менее монотонна, носит все более творческий характер от низшего уровня к высшему и может требовать все больших затрат времени. Наконец, имеет место все большее дробление работы на составные части, происходит дальнейшее углубление специализации труда, приводящее к снижению затрат на производство и повышению прибыли.