Организационная культура

     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

     - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

     - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

     - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

     - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;

     - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

     В этом разделе мне бы хотелось подробно проанализировать внутреннюю и внешнюю  среду данной компании.

     Проведем  PEST  - анализ в целом для активов предприятия.

     PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок для организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. 

     Примеры факторов, которые рассматривались в ходе анализа, приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Примеры факторов, влияющие на организацию ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

Политические факторы	Экономические факторы
политическая ситуация в стране государственное влияние государственное регулирование конкуренции в отрасли изменения законодательство международный рынок вхождение в ВТО	общая характеристика экономической ситуации курс валют ставка рефинансирования уровень инфляции уровень безработицы
Социальные факторы	Технологические факторы
демографические изменения активность потребителей социальная мобильность населения наличие заинтересованности в отрасли у молодежи недостаточный уровень образования	государственная техническая политика появление новых технологических товаров разработка новых сырьевых продуктов технологические изменения, направленные на улучшения качества

 

     Проанализировав макросреду, можно сделать выводы о том, что при дальнейшем сохранении стабильной политической обстановки в стране относительно бизнеса, компания будет и дальше успешно развиваться. Также развитию компании будет способствовать экономический рост и, следовательно, платежеспособность населения. А это, в свою очередь, повлечет за собой рост инвестиций в рынок. Благодаря экономическому росту возрастет уровень жизни населения, что также положительным образом скажется на организации. Однако компании необходимо следить за последними технологическими нововведениями, иначе, отстав даже немного, трудно будет догнать конкурентов.

     Проведем SWOT – анализ   ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт».

     Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым терпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные стороны имеет организация.

     Анализ  среды (таблица 2.2) направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Таблица 2.2 - SWOT- анализ ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

Потенциальные сильные стороны  (S)	Слабые  стороны (W)
S1  стабильное положение на рынке S2 отличная репутация S3 грамотная политика поиска «золотых заказов» S4  наличие эксклюзивных услуг S5 наличие постоянных клиентов	W1  нехватка специалистов по маркетингу W2  W3  зависимость от экономики страны в целом W4  низкий приток новых клиентов W5 W6
Потенциальные внешние возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
O1  расширение клиентской базы O2достижение стабильного положения на региональном рынке O3увеличение численности специалистов O4 стабилизация экономики РФ О5	T1  нарастание конкуренции на   рынке T2 сильная конкуренция со стороны региональных компаний T3 нехватка транспорта T4 T5

      Матрица возможностей компании представлена в таблице 2.3.

Таблица  2.3 - Матрица возможностей   ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

Влияние Вероятность	Высокое	Среднее	Низкое
Высокая	-	О1 – расширение клиентской базы	-
Средняя	О3 – увеличение численности специалистов	О4 – стабилизация  экономики РФ	-
Низкая	О2 – достижение стабильного положения на  рынке		-

 

       Вывод по матрице возможностей: самыми перспективными и реализуемыми возможностями являются:

• Увеличение числа специалистов, в том числе молодых
• Расширение клиентской базы

Таблица 2.4 - Матрица угроз   ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

Последствия Вероятность	Критические	Средние	Слабоощущаемые
Высокая	-	Жесткое регулирование  данной сферы	-
Средняя	-	T1  - нарастание конкуренции на   рынке компании	-
Низкая	-	T3  - нехватка траснпорта	T2-нарастание конкуренции со стороны региональных компаний

 

       Вывод по матрице угроз: в принципе, стабильности группы компании   мало что угрожает, но если все-таки говорить о возможных  угрозах, то самое негативное воздействие окажут такие факторы как усиление конкуренции на рынке, нехватка сырья.

      Вывод: анализируя проблемное поле ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт», можно сказать, что сильные стороны организации достаточны для того, чтобы сгладить воздействие возможных угроз. А слабые стороны не столь существенны, хотя, несомненно, оказывают негативное воздействие на развитие организации и требуют тщательного контроля и управления с целью их устранения.

     Для ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт», можно выделить следующие стратегические цели, после анализа проблемного поля:

• Укрепить отношения с клиентами и поставщиками.
• Обеспечить географическую экспансию и расширение продуктовой линейки.
• Обеспечить привлечение перспективных клиентов.
• Обеспечить прозрачность, надежность и контроль бизнес-процессов.
• Создать контроллинг инвестиционных проектов.
• Связать корпоративные цели и личные цели сотрудников.
• Развивать маркетинговую активность.

      В процессе выполнения маркетинговой  стратегии  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт», необходимо решить следующие задачи:

• Создать структуру, способную успешно выполнять стратегию.
• Рассмотреть бюджеты для обеспечения достаточных ресурсов ключевым видам деятельности.
• Установление новых процедур менеджмента.
• Введение практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.
• Создание поддержки систем.
• Приведение системы вознаграждений в соответствие с поставленными целями.
• Создание и поддержание корпоративной культуры.
• Обеспечение внутреннего лидерства, необходимого для реализации стратегии.

    Рассмотрим  более подробно достоинства и  недостатки системы управления компании  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» в соответствии с ее основными функциями.

    Планирование.

    Функция планирования является одной из основных функций системы управления персоналом. Однако в компании  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» деятельности, ориентированной на планирование рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации отсутствует.  Сотрудники принимаются на работу стихийно, по желанию региональный менеджера. В данный момент уже в течение достаточно длительного времени новые  рабочие места не возникают, новые люди принимаются на работу только при увольнении кого-то из сотрудников. Увольнение также происходит стихийно. Количество рабочих мест было сформировано после того, как на работу были приняты все, кого хотел принять региональный менеджер компании.

    В  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

    Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

    Например, сотрудник склада пенсионного возраста может более тщательно проконтролировать прием продукции, но будет медленно собирать заказ, и, наоборот, более молодой сотрудник быстро соберет заказ, но не всегда внимательно следит за качеством принимаемой продукции.

    В связи с этим дирекция  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. Однако решением этих проблем, как правило, занимается только региональный менеджер компании.

    Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

    Рассмотрим, как проявляются достоинства  и недостатки системы управления  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт».

    Основными показателями, характеризующими эффективное  управление  являются:

    - Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение  валовой прибыли Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за период Зпр:

                  Д

                              К эр  =     Зпр                      (1) 

    - Коэффициент Кзу  характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз  к общей сумме затрат на производство за период Зпр :