Организационная культура

1.2 Уровни и типы  организационной  культуры

      Обычно  выделяют три уровня корпоративной  культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

      Второй  уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации  общие ценности и убеждения, сознательно  разделяемые и культивируемые членами  организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачатую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

      СИМВОЛЫ.

      Символ  — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, Джон Томас, директор машиностроительного завода компании Andover (Массачусетс, США), решил продемонстрировать подчиненным, что делать ошибки и принимать на себя ответственность за риск не только можно, но и полезно. Он нашел бракованную деталь стоимостью $ 450, прикрепил ее на красивую подставку и назвал ее «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого работника на просчеты и стремление к их исправлению, чтобы одна и та же оплошность не допускалась дважды. Другой пример: дли того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.⁸ ПРЕДАНИЯ.

      Предания  — это основанные на происходивших  в компании реальных событиях, часто  повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров. В другой компании розничной торговли. Dayton Hudson, популярна сага о ее исполнительном директоре Кене Макс, который распорядился подарить покупательнице новую стиральную машину из-за того, что в старой сломалась пряжка ее любимого пояса (поощрение самостоятельных решений сотрудников всех уровней относительно жалоб покупателей). Работники U.S. Paper Mills в течение многих лет пересказывали из уст в уста историю об основателе и главном акционере фирмы Уолтере Клауде. Однажды утром У. Клауд увидел, как один из рабочих с помощью багра пытается прочистить засорившуюся трубу смесительного чана. Нe раздумывая, он взобрался на чан, сунул руку в жидкое бумажное месиво и очистил отверстие. Вытирая грязь У. Клауд спросил рабочего: «Ну, что ты будешь делать, когда труба опять засорится?» Передавая что предание, сотрудники говорят друг другу о том, насколько важно оперативно решать любые производственные проблемы.

      ГЕРОИ

      Герой — человек, олицетворяющий собой  дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его годовая зарплата в компании Chrysler составили $ 1). Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель Robinson Jewelers, доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные кольца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

      ДЕВИЗЫ

      Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это  предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает огромные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все условия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями». Компания Sequins international, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У.Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

      ЦЕРЕМОНИИ

      Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

      Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников  компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний  и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

1.3 Роль и значение  организационной  культуры

      Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения обшей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение обшей цели, является организационная культура фирмы.

      При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекращают свое существование в течение первых 8-11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначальною роста организационный климат предполагает дотированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойство реактивности. И, наконец, пытаясь стабилизировать, уравновесить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженным различного рода влияниям, организационный климат перерастает в организационную культура, которая в данном случае, прежде всего, будет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности.

      Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным стержнем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений/отделов, и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не сможет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контр культуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур - нежелательным.

      Когда стратегия развития соответствующим образом доведена до сотрудников и воспринимается ими, она имеет определяющее влияние на организационный климат. Если организация выбирает агрессивную стратегию роста с соответствующим назначением целей, приоритетов и ресурсов, организационный климат, в конце концов, начнет отражать эти стратегические приоритеты. В данном примере такие элементы климата, как стандарты и ответственность, усилятся.

      Учитывать наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации стратегии организации.⁹

      Организационный климат общее ощущение единства и  взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей, в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работником и разрушающего единство.

     Рис. 1.1 - Взаимозависимость корпоративной культуры и стратегии компании¹⁰

      Если взглянуть на влияние климата на финансовые результаты, такие как отдача на вложения, рост дохода. КПД и прибыльность, то можно обнаружить между ними прямую корреляцию. Лидеры, использовавшие стили, позитивно влияющие на климат, имели существенно лучшие результаты, чем те, кто того не делал. Это не означает, что организационный климат - это единственный двигатель производительности. Экономические условия и динамика конкуренции имеют огромный вес.

      Как видно из проведенного анализа, корпоративная  культура напрямую взаимосвязана со стратегией компании и с ее внутренним климатом.

1.4 Формирование организационной  культуры в организациях. Особенности российских  организаций в формировании организационной культуры

     Формирование  и развитие корпоративной культуры крупной компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка, и в направлении удовлетворения потребностей клиентов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не обладает приемами гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, невозможно представить корпорацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности.¹¹

     Процесс создания корпоративной культуры компании представлен в приложении 3. При формировании корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

     Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что  так красиво заявляется с высоких  трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.