Основные аспекты культуры управления

          При  организации сбора социально-психологической информации в коллективе желательно соблюдать следующие требования:

1. Строго соблюдать целенаправленность сбора информации, т.е. четко уяснять, что и для чего изучается. Сбор социально-психологической информации может носить диагностический и прогностический характер. Диагностическое изучение нравственного здоровья коллектива, например, позволяет выявить, как протекает процесс его сплочения, какую роль в нем играют социально-психологические факторы. Прогностическое изучение, например, демографической ситуации в регионе помогает установить тенденции в пополнении производственного коллектива кадрами.
2. Изучать социально-психологические явления, уровень восприимчивости человека при «перекрестном» использовании нескольких методов. Широко признанным в психологии является положение, согласно которому наиболее эффективным методом изучения личности и межличностных отношений является метод обобщения независимых характеристик. Суть его состоит в обобщении возможно большего числа сведений об  изучаемой личности, получаемых от как можно большего числа лиц, изучивших ее в возможно большем числе видов ее деятельности.
3. Проводить социологические исследования, строго скоординировано, осуществлять их по плану и не дублировать. Их полезность становится значительнее, когда они проводятся специалистами-профессионалами (на ряде предприятий есть социологи и социальные психологи) или общественным активом, который ознакомлен с методикой и технологией их организации, вооружен практическими навыками проведения социологических исследований.
4. Не допускать недоброкачественного использования результатов исследования. Не забывать известного положения: не заниматься выхватыванием отдельных «фактиков», не играть в примеры. Тем более, когда речь идет о психологии людей, их душевных качествах, об оценке их роли в коллективе.

3. Психологические  требования к принятию решения

          Любое  управленческое решение не только  организует людей, вводит в  оборот материальные и моральные  факторы производства, но и формирует  психологию его исполнителей. По  этой причине каждое управленческое  решение должно быть не только оптимальным по достижению своей цели, но и воспитывающим по процедуре своего оформления.

          Под  процедурой принятия решения  подразумевается не только административно-правовые  моменты этого процесса, но и  вся «технология» проявления  личностно-деловых качеств руководителя в процессе формирования решения. Процедура принятия управленческого решения отражает сильные и слабые стороны его личностно-деловых качеств, оказывает впечатляющее воздействие на людей. Издает ли приказ руководитель, делает ли указание или высказывает свои рекомендации (советы) – во всех этих формах управленческого решения проявляются его культура, нравственная зрелость, научно-профессиональная компетентность, коммуникабельность. Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами, владеть этим искусством в совершенстве.

          Исследования  показывают, что есть руководители, которые, обладая этим личностно-деловыми  качествами, в то же время не  владеют искусством принимать  решения. В этой связи представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

• прогностически воспроизводить пути решения стоящих задач, соотнося их с реальными условиями реализации;
• составить подробное информационное описание «слагаемых» необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;
• умело оперировать своими знаниями, постоянно использовать профессиональный опыт и интуицию;
• активно подключать специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, производить выбор наиболее обоснованных идей, осваивать эти идеи под углом своей концепции принятия решения;
• иметь основательную волевую подготовку, внутренне преодолевать «борьбу мотивов» в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладать высоким чувством ответственности;
• критически оценивать эффективность путей реализации выработанного решения, быть «открытым» к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодолевать желание в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

          Принятие  во внимание этих психологических  условий, искусное их использование  способствуют наилучшему проявлению личностно-деловых качеств не только самого руководителя, но и других людей, привлеченных для подготовки управленческого решения или ставших соучастниками его принятия.

          Для освоения психологических  тонкостей процедуры принятия  управленческого решения его можно представить в виде следующих фаз.

          Первая фаза.  Мыслительное формирование цели будущего решения. Определяется, какой результат должно дать его выполнение. Исходя, из цели решения конкретизируются основные направления его реализации, объективные и субъективные условия, которые потребуются для его выполнения, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и  обеспечение соответствующих условий. Для этой фазы процедура принятия решения характерна активная деятельность мышления, воображения и памяти, обеспечивающие внутреннюю готовность руководителя к формированию решения, мыслительное создание его эскиза.

          Вторая фаза.   На этой фазе осуществляется четкое формулирование цели и задач решения, необходимых условий для его исполнения, определение роли каждого исполнителя. В итоге появляются письменное изложение основных позиций решения, схемы, диаграммы, логически и наглядно выражающие замысел решения и пути его реализации.

          Третья фаза.   Обнародование содержания решения, мотивировка необходимости его принятия и исполнения, убеждение в этом людей. Сбор мнений и оценок по предложенному проекту решения, творческое обсуждение его основных положений. Анализ сделанных замечаний, предложений и возражений. Коллективная доводка проекта решения.

          Четвертая фаза.  Окончательная письменная и устная корректировка решения. Придание ему официального значения посредством «перевода» в приказ, распоряжение, указание, совет.

          Итак, при  принятии решения руководителю необходимо определить последовательность психологических операций: продумать мысленно решение, сформулировать его письменно, затем устно и письменно довести его до исполнителей.

          Используя  каждый акт принятия решения  как упражнение в овладении психологическими условиями, которые были названы выше, руководитель приобретает навыки по реализации психологических знаний в этом виде управленческой деятельности. В процессе принятия решения перед руководителем встают трудности как объективного, так и субъективного порядка.

          Трудности объективного порядка.   Эти трудности связаны с материально-техническим обеспечением решения, наличием кадровых возможностей, ограниченностью временных сроков.

          К объективным  трудностям относится все то, что связано с обеспечением информационных данных, которые необходимы для выработки решения, уровнем их машиносчетной обработки, оперативной разработкой вариантов решения при помощи компьютера.

          Трудности субъективного порядка.         На первый план в качестве таковых выступает несовершенство некоторых личностных качеств руководителя, которые оказывают непосредственное воздействие на процесс принятия решения. Например, их меньше испытывают руководители, которые обладают хорошей памятью, развитым воображением, владеют логическим аппаратом мышления, достаточным опытом, умеют объединять усилия других при выработке решения. 

          В научной  литературе различают руководителей  с внутренней и внешней стратегией при принятии решения. Хотя подобное деление весьма упрощенно, но оно помогает более конкретно выявить характерные для руководителя морально-психологические качества, имеющие непосредственное отношение к процессу принятия решения. Руководителями с внутренней стратегией являются те, кто считает, что качество решения, его осуществимость, прежде всего, зависят от собственной компетенции, интеллектуальных способностей, воли. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи, прежде всего, зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияния. В основе подобного подразделения лежит характер самооценки руководителем субъективных и объективных данных, оказывающих влияние на качество решения и перспективность его выполнения.

          Конечно,  подобные самооценки весьма подвижны. С накоплением жизненного опыта, приобретением уверенности в своих профессиональных возможностях происходят изменения в самооценках. Вместе с тем главенствующая роль той или иной самооценки в сознании руководителя в определенной мере детерминирует специфику его поведения при принятии решения. Так, о руководителях с внутренней стратегией можно сказать, что они:

• проявляют большую активность в поисках информации, чем руководители с внешней стратегией;
• более конструктивно действуют в ситуациях, когда возникают трудности при принятии решения. В этом отношении более пассивны в подобной ситуации руководители с внешней стратегией;
• больше считаются с информацией о результатах своих действий, чем руководители с внешней стратегией;
• более устойчивы к давлению какого-либо мнения, точек зрения, селективно подходят к ним, корректируют свои позиции, не отступая от своей концепции решения. Тогда как люди с внешней стратегией под давлением извне легко отказываются от своей позиции, стараются избежать риска, ответственности.

При психологической подготовке к  принятию решения руководитель должен не допустить крайностей, которым  могут быть подвержены обе категории  названных лиц. Руководитель должен быть уверен в себе, смело импровизировать, но не преувеличивать своей роли, заручаться общественной поддержкой, согласовывать свои действия с вышестоящими инстанциями.

4. Действия руководителя в экстремальной ситуации

          С технолого-организационным  усложнением производства неизбежно  возникновение экстремальных ситуаций. Можно выделить следующие признаки этих ситуаций: неожиданность возникновения, необходимость принятия оперативного решения, крайне ограниченное время на изучение обстановки, значительное психологическое напряжение участников ситуации, центр тяжести ответственности за ее разрешение полностью перенесен на руководителя.

          В экстремальной  ситуации в поведении многих  людей можно отметить следующие  характерные моменты:

• внимание фиксируется на очаге повышенного возбуждения;
• недостаточно критически оценивается ситуация;
• совершаются неупорядоченные действия, велик эффект психологического «заражения»;
• не применяются неординарные, но, как правило, наиболее необходимые меры.

          Чем  можно объяснить подобные психологические  характеристики поведения людей? Тем, что данная ситуация выступает как фактор, травмирующий, нагнетающе воздействующий на психику людей. Не случайно в этой ситуации людям свойственны: заторможенность мышления, расслабление воли, захлестывание отрицательными эмоциями.

          Говоря об управленческом общении, следует выделить два вида экстремальных ситуаций: остроконфликтная и провоцирующая. Для первой ситуации характерно скоротечное возникновение или проявление конфликта, накал эмоций и чувств.

          Провоцирующая  ситуация редко имеет место а практике, но она возможна в явной или скрытой форме. В подобной ситуации делаются попытки компроментирования руководителя, искусственного создания трудностей для осуществления им своих управленческих функций. Позднее может иметь место при переходе руководителя в коллектив «со стороны», когда в нем есть работники, претендующие на руководство коллективом, иногда подобную ситуацию создают лидеры коллектива, имеющие манеру «боем» проверять новичка-руководителя.

          Если  разделить экстремальные ситуации, имеющие место в производственном коллективе, на два типа – технико-организационные и управленческого общения, то можно конкретизировать психологические действия руководителя в подобных ситуациях.

          В экстремальной  ситуации технико-организационного типа, прежде всего, необходимо придать поведению людей организованность, четко распределить, кто и что делает, сосредоточить усилия на ликвидацию причины, вызвавшей денную ситуацию. Сам руководитель призван быть олицетворением профессиональной компетентности, спокойствия, собранности, уверенности, корректности. Все это вкупе с его решительными действиями психологически отрезвляюще действует на людей, помогает им быстрее избавиться от тех моментов своего психологического состояния, к которому они предрасположены в экстремальной ситуации.

          Экстремальные  ситуации управленческого общения  по-своему трудоемки. Например, остроконфликтная  ситуация нередко ведет к патологическим  сдвигам в состоянии здоровья  людей. Виной тому избыток  отрицательных эмоций. В таких ситуациях, кроме выдержки и корректности, руководителю важно оперативно блокировать, снять (смягчить) причину, породившую не сам конфликт, а прежде всего его эмоциональную обостренность, негативную психологическую зараженность, использовать при этом конструктивный диалог, опору на вожаков, лидеров, общественный актив коллектива, «технику» личного обаяния.