Основные направления развития конкурентоспособности Еткульского муниципального образования

Вторая задача - укрепление экономического фундамента развития. Для этого местным правительствам необходимо разработать стратегию соответствующей мотивации и поддержки корпоративного сектора. Должен быть определен широкий круг государственных мероприятий, затрагивающих экономический фундамент деятельности корпоративного сектора - рабочую силу, знания и технологию, финансовый капитал, развитую инфраструктуру.

Третья задача - приспособление политики местного экономического развития к изменяющимся географическим реалиям. Экономическая жизнеспособность местного сообщества зависит, как от общего благополучия всего региона, частью которого она является, так и от особенностей ее географического положения и природных ресурсов этого региона.

Четвертая задача - разработка новых организационных и институциональных подходов к обеспечению местного развития на основе стратегического видения проблем. Местное экономическое развитие становится основной заботой не только специалистов по экономическому развитию, политиков и управляющих, но и, прежде всего, населения. Для успешного экономического развития требуется партнерское взаимодействие со многими государственными и корпоративными организациями (правительственных агентств, фирм, рабочих объединений, образовательных учреждений) и участие граждан.

В данном контексте необходимо еще раз подчеркнуть, что местное экономическое развитие зависит не только от местных органов власти (в настоящее время именно им принадлежит большая роль в этом процессе), но и от формирования предпринимательских групп взаимодействующих фирм, являющихся ключевым направлением экономического развития. Местным руководителям принадлежит важная роль в решении новых экономических проблем. Они должны быть экономическими стратегами и лидерами.

 

1.4. Методы регулирования конкурентной среды предпринимательства

 

Конкурентоспособность организации может быть оценена тремя методами:

а) интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке;

в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

Метод оценки конкурентоспособности организации на основе интегрального показателя.

Интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда показателей, отражающих экономическую эффективность ресурсов двух конкурирующих предприятий. В общем виде конкурентоспособность предприятия представляет собой функцию трех составляющих:

 

,                                              (1.1)

 

где ПР, ИР - сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин - коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость. Если окажется, что КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток - трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности. Кроме этого, по ряду причин процедура оценки уровня конкурентоспособности предприятия при помощи интегрального показателя имеет ряд других проблем, среди которых следует выделить:

- выбор критерия эффективности  использования ресурсов предприятия (рентабельность производства или  продукции, или капитала, или труда, или продаж; или производительность труда, или материалоемкость; или показатели финансовой устойчивости предприятия и т.д.);

- выбор базового объекта (предприятия-лидера) для сравнения с учетом соизмеримости  характеристик выпускаемой продукции по идентичности удовлетворяемых потребностей, соизмеримости сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция и т.д.

Второй метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает ее оценку через конкурентоспособность его товаров с учетом весомости реализуемых товаров на рынках. При этом расчет КП осуществляется по формуле 1.2:

                                                 (1.2)

 

где - удельный вес i-го товара предприятия в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы;

- показатель значимости рынка, на  котором реализуются товары предприятия (рынки США, Японии, Канады и страны  Евросоюза имеют значимость 1, внешние  рынки остальных стран - 0,7, внутренний  рынок - 0,5);

- конкурентоспособность i-го товара  на j-м рынке.

Третий метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает оптимизацию соотношения конкурентоспособности товара и занимаемой предприятием доли на конкретном рынке (рисунок 1.1).

 

 

Рисунок 1.1 - Матрица оптимизации конкурентоспособности товара предприятия и доли его на рынке

 

Матрица определения конкурентоспособности предприятия имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице они находятся вверху слева и обозначены знаком плюс) характеризуют благоприятную зону для предприятия в части его конкурентоспособности: это поле - ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле - СрдСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле - ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке).

Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке. Благоприятная зона означает, что конкурентоспособность предприятия в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка, конкурентов и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации производства и труда. В противоположность благоприятной зоне матрица имеет и неблагоприятную зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в частности, поле НдСлК (низкая доля предприятия на рынке и слабая конкурентоспособность его товара). Поле НдСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность предприятия. В случае, если предприятие не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка.

В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают предприятия, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара). Если предприятие не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки. Зону риска для предприятия представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали снизу вверх направо. Это поле НдСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность товара), поле - СрдСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара) и поле ВдСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность товара).

Из рисковой зоны предприятие в отношении конкурентоспособности может выйти, если будут предприняты меры, которые позволят переместиться предприятию в поля по направлениям стрелок. Доля предприятия на рынке в большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью его товаров. При этом доля предприятия на рынке определяется как отношение объемов продаж предприятия в общем объеме продаж на данном рынке в натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности предприятия можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т.е. по доли рынка. Так как между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции предприятия по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядят более устойчиво. Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка представлена в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 - Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка доли рынка	Критерии оценки	Оценка конкурентоспособ-ности предприятия
1	2	3
Высокая	Доля предприятия на рынке находится на уровне доли двух-трех крупнейших конкурентов или превышает ее	Высокая
Средняя	Доля предприятия на рынке равна средней доле ведущих конкурентов	Средняя
Низкая	Доля предприятия на рынке ниже доли ведущих конкурентов	Низкая

 

При определении доли рынка могут возникнуть трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке. Как второй, так и третий метод определения конкурентоспособности предприятия связаны с конкурентоспособностью товаров этого предприятия. Абстрагируясь от конкурентоспособности внешней среды предприятия и качества управления, можно заключить, что если товары предприятия конкурентоспособны, то и предприятие конкурентоспособно.

2. Анализ конкурентной среды Еткульского муниципального района

 

2.1 Диагностика  конкурентной среды Еткульского  муниципального района

 

Положения теории и методы международного опыта управления сбытом на предприятиях муниципального образования на конкретном примере представлен в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Положения теории и методы международного опыта управления сбытом на предприятиях Еткульского муниципального образования

Этап процесса	Методы	Достоинства	Недостатки
1	2	3	4
Анализ рыночных возможностей	построение матрицы Ансоффа	предоставляет возможность выбора из четырех стратегий дальнейшего развития муниципального образования:	ограничивает выбор стратегии в том случай, если муниципального образование функционирует в нескольких невзаимодействующих сферах бизнеса
	анализ внешней маркетинговой среды муниципального образования методом STEEP-анализа	позволяет проанализировать влияние социального, технологического, экономического, экологического и политического факторов на деятельность муниципального образования	не подразумевает оценку факторов, косвенно влияющих на деятельность муниципального образования
	анализ существующих конкурентов муниципального образования, метод экспертных оценок	предоставляет возможность адекватно оценить влияние конкурентов на деятельность исследуемого муниципального образования.	Оценки носят относительный характер, выражают субъективное мнение эксперта.

 

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4
Выбор страте-гии	Матрица Портера	Позволяет четко определить конкурентные преимущества муниципального образования, выстроить определенную стратегию в соответствие с ними.	Критика показывает, что выбор базовой стратегии не всегда обеспечивает конкурентное преимущество
Анализ 4Р	- анализ продукта - анализ цены - анализ распределения товара анализ продвижения товара на	- помогает выявить сильные и  слабые стороны продукта - предоставляет возможность пересмотреть  принципы ценообразования - характеризует имеющиеся сбытовые  каналы муниципального образования	Часто продукт обладает качествами усредненными по показателям, которые не являются ни положительными, ни отрицательными, что усложняет анализ.
Состав-ление плана действий	Построение дерева целей	- Определяет последовательность  каждого из этапов, структурирует идеи, мысли, действия. - Разбивает сложные проблемы (трудности) на более мелкие, легко решаемые. -   Предоставляет возможность ориентирования по срокам исполнения каждого из шагов.	Не каждый этап можно оценить по срокам Имеет сложность в построении

 

Следовательно, для эффективного совершенствования организации сбытовой политики в муниципальном образовании из международного и отечественного опыта необходимо выбрать следующее:

1. Построение матрицы Ансоффа
2. Анализ внешней маркетинговой среды предприятия методом STEEP-анализа
3. 4Р-анализ
4. Построение матрицы Портера
5. Построение и анализ дерева целей

Еткульское муниципальное образование имеет цели, которые желает достичь в результате осуществления своей деятельности. В зависимости от того, какой отрезок времени требуется для достижения цели, цели подразделяются на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Это разделение целей очень важно, т.к. содержание их существенно отличается. Краткосрочные цели должны быть более конкретно, детально и верно сформулированы, чем любые другие.