Основные подходы к управлению персоналом

 

Способ ситуативного моделирования – это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

5.8. Адаптация персонала

 

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снижению большего количества проблем, возникающих в начале работы.

 

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

 

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д

 

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях. США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

 

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением  в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

 

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организацию привлекается большое количество персонала.

 

 ЛЕКЦИЯ 6. МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ РАБОТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА

 

 

6.1. Повышение производительности  труда и нормирование труда

 

6.2. Цели и факторы повышения  производительности труда

 

6.3. Нормирование труда

 

6.4. Методы нормирования труда.

 

6.5. Оценка труда

 

6.6. Основные подходы к оценке  труда

 

6.7. Методы оценки труда

 

6.8. Сообщение результатов оценки

 

6.9. Аттестация персонала

 

6.9.1. Этапы аттестации

 

6.9.2. Анализ результатов аттестации

 

6.10. Формирование кадрового резерва

 

6.10.1. Типы резерва

 

6.10.2. Принципы формирования и  источники кадрового резерва

 

6.10.3. Этапы работы с резервом

 

6.11. Планирование карьеры

 

6.11.1. Типы и этапы карьеры

 

6.11.2. Выбор карьеры

 

6.12. Разработка программ стимулирования  труда

 

6.12.1. Структура оплаты труда

 

6.12.2. Социальные программы

 

6.12.3. Нетрадиционные способы мотивации

 

6.13. Обучение персонала

 

 

 

Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

 

Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность – те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность – те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

 

 

 

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые, которые могут быть использованы в деятельности организации:

· эффективные системы оценки и стимулирования труда;

· использование социально-психологических аспектов коллективной деятельности;

· программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

· методы планирования карьеры.

 

 

6.1. Повышение производительности  труда и нормирование труда

 

Производительность труда – количественная характеристика работ, выполняемых персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

6.2. Цели и факторы повышения  производительности труда

 

Основная проблема организаторов производства в данной области вне зависимости от форм собственности – тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются:

 

·        · сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

 

·        · повышение гибкости производства; 

 

·        · повышение качества товаров; 

 

·        · совершенствование процессов технического и технологического контроля.

 

Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:

· краткосрочные – объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

· долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

 

 

 

На рис. 1 представлены основные компоненты оценки производительности

  

  

Производительность 

  

 

 

  

  

  

  

  

 

 

  

  

  

  

  

 

 

Трудозатраты 

  

  

Производительность труда (средняя часовая выработка)

 

  

  

  

  

  

 

 

Среднее число отработанных человеко-часов 

  

  

Особенности технологии (уровень прогрессивности)

 

Объем капитальных вложений

 

Уровень образования и профессиональной пригодности

 

Эффективность размещения ресурсов

 

Прочие факторы

 

 

Рис. 1. Основные компоненты оценки производительности

 

Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

 

 

 

Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

 

1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых  трудозатрат к нормо-часам определяется  фактическая интенсивность).

 

2. Оценка отношения объема продаж  к затратам на:

  · стоимость контроля качества;

  · стоимость гарантированного ремонта;

  · численность производственных рабочих; 

  · численность всего персонала;    · дополнительные показатели: 

 

·   время наладки/оплаченные часы, 

 

·   число принятых изделий/число проверенных изделий, 

 

·   запланированные изделия/произведенные изделия, 

 

·   все производственное время/фактически отработанное время, 

 

·   вспомогательные расходы/прямые расходы, 

 

·   численность производственных рабочих/численность работников управления, 

 

·   количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, 

 

·   фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

 

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

· управление качеством;

· планирование процедур повышения эффективности; 

· измерение трудозатрат и нормирование труда;

· бухгалтерский учет и финансовый контроль.

 

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

 

 

6.3. Нормирование труда

 

Нормирование труда – это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

 

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

· планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

· расчет затрат на заработную плату;

· оценка изменения производительности, эффективности производства.

 

 

 

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

 

·        · анализ деятельности;

 

·        · расчет и утверждение базовых норм;

 

·        · мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

 

·        · внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;

 

·        · мониторинг норм труда.

6.4. Методы нормирования труда.

 

Основные методы:

 

·        · традиционный - хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

 

·        · оценка "стоимости труда" – стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

 

·        · определение "плавающего тарифа". Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника 3 определяется путем умножения тарифного заработка Зт на коэффициент увеличения заработной платы

 

В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.

 

Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:

· метод аналогии - основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

· метод укрупненных нормативов численности - основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

· метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) - через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

 

Штат персонала занимающегося нормированием труда. Расчет штата нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение нормировочных работ в течение определенного периода.

 

Как показывает опыт Великобритании, в среднем затраты времени составляют три дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на пересмотр и выполнение документации может быть условно принято равным 1,5 дням.

 

 

 

Анализ показывает, что по мере увеличения размера предприятий число нормировщиков в расчете на каждые 100 рабочих быстро уменьшается:

 

 

 

 

Размер предприятия (численность рабочих) 

Средняя численность штата нормировщиков 

Число нормировщиков на 100 рабочих 

Число рабочих на одного нормировщика

 

200 

1 

3.00 

67

 

500 

5 

1.00 

100

 

1000 

8 

0.77 

125

 

2000 

13 

0.67 

154

 

4000 

24 

0.60 

167

 

6000 

32 

0.53 

188

 

8000 

37 

0.46 

216

 

10000 

40 

0.4 

250

 

6.5. Оценка труда

 

Оценка труда – мероприятие по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

 

 

 

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

  · оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

  · снизить затраты на обучение;

  · поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

  · организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

  · разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

 

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо: