Основные подходы к управлению персоналом

 

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

 

·        · нормативные ограничения.

 

·        · Ситуация на рынке труда.

 

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

 

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

 

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

 

1. цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

 

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей  принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

 

3. Условия труда. Приведем некоторые  наиболее важные характеристики  работ, привлекающие или отталкивающие  людей:

 

·        · степень требуемых физических и психических усилий,

 

·        · степень вредности работы для здоровья,

 

·        · месторасположение рабочих мест, 

 

·        · продолжительность и структурированность работы, 

 

·        · взаимодействие с другими людьми во время работы, 

 

·        · степень свободы при решении задач,

 

·        · понимание и принятие цели организации. 

 

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

 

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

 

5. Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

 

·        · максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

 

·        · обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; 

 

·        · получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

 ЛЕКЦИЯ 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

4.1. Линейная организационная структура

 

4.2. Функциональная организационная  структура

 

4.3. Адаптивные структуры

 

4.4. Факторы проектирования организаций

 

Что же необходимо учитывать при построении организации?

 

4.5. Этапы проектирования организации

 

4.6. Оценка потребности в персонале

 

Характер оценок потребности в персонале

 

4.7. Расчет потребности в персонале

 

4.8. Анализ деятельности. Должностные  инструкции

 

4.8.1. Цели и стадии анализа  деятельности.

 

4.8.2. Типовая структура профессиограммы

 

4.8.3. Специфика рабочего места  менеджера

 

 

 

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

 

Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

· линейная – звенья связанны друг с другом последовательно;

· кольцевая – звенья связаны друг с другом также последовательно, но "вход" последнего звена одновременно является "входом" первого;

· "колесо" – в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;

· звездная – в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

· многосвязная – в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

· сотовая – каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");

· иерархическая – характеризуется наличием иерархии управления;

· смешанная – в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

 

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности правильности решения более подходима для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая – предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью.

 

С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы), функционально (каменщик, нормировщик), статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

4.1. Линейная организационная структура

 

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе.

 

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

 

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

 

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

Число подчиненных  

Количество взаимосвязей

 

1 

1

 

2 

6

 

3 

18

 

4 

44

 

5 

100

 

6 

222

 

7 

490

 

8 

1080

 

9 

2376

 

… 

 

 

18 

2259602

 

 

Можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

 

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть "плоскими" и "высокими".

 

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

 

·        · сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

 

·        · уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

 

·        · степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

 

·        · уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

 

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

Параметры организации 

Характеристика параметра 

Тип структуры

 

  

  

"высокая" 

"плоская"

 

Сфера контроля 

Широкая 

  

+

 

  

Узкая 

+ 

 

 

Уровень взаимосвязи отдельных подразделений 

Высокий 

+ 

 

 

  

Низкий 

  

+

 

Уровень неопределенности решаемых задач 

Высокий 

  

+

 

  

Низкий 

+ 

 

 

Уровень сложности решаемых задач 

Высокий 

+ 

 

 

  

Низкий 

  

+

 

4.2. Функциональная организационная  структура

 

Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.

 

Один из подвариантов функциональной структуры – дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:

 

·        · продуктному (принцип "один продукт – одна структура");

 

·        · региональному или географическому (принцип "один регион – одна структура");

 

·        · сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип "одна группа потребителей – одна структура").

4.3. Адаптивные структуры

 

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

 

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

 

Матричная организационная структура (функционально – временно –целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

 

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью "увязать" большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

4.4. Факторы проектирования организаций

 

Факторы проектирования организаций – это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

 

В самом общем виде мы может выделить четыре группы факторов:

 

·        · внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

 

·        · технология работ и тип современной деятельности;

 

·        · особенности персонала и корпоративной культуры;

 

·        · прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций

 

К факторам внешней среды относятся:

 

·        · сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

 

·        · динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

 

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях

 

Ситуация 1. Характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

 

Ситуация 2. Характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

 

Ситуация 3. Характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

 

Ситуация 4. Характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна - факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в традиционном производстве, например, охота, ремесленное производство.

 

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 1.).

 Неопределенность в знании относительно того, как делать работу