Основные подходы к управлению персоналом

высокая 

Ситуация 1 

Ситуация 3 

 

 

  

Ситуация 2 

Ситуация 4 

 

 

низкая 

  

  

высокая

 

Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения

 

 

Рис. 1. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

 

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

 

Ситуация 1. Может наблюдать в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел меркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

 

Ситуация 2. Может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

 

Ситуация 3. Может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

 

Ситуация 4. Характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

 

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур:

Технология работ 

Тип совместной деятельности 

Тип организационной структуры

 

Ситуация 1 

Совместно-индивидуальная 

Проектная

 

Ситуация 2 

Совместно-творческая 

Матричная

 

Ситуация 3 

Совместно - взаимодействующая 

Линейная с функциональными связями

 

Ситуация 4 

Совместно-последовательная 

Линейная

 

 

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?

 

Наиболее существенными могут оказаться:

 

·        · уровень подготовки;

 

·        · способность к командной работе;

 

·        · тип управленческой роли;

 

·        · тип организационной культуры.

 

Уровень подготовки – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать "высокую" организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов.

 

Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной, с учетом уровня квалификации персонала, может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

 

Способность к командной работе – стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

 

 Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры:

 Тип управленческой роли   

Организационная структура 

 

  

Линейная   

Функциональная   

Проектная   

Матричная 

 

Руководитель   

+   

+   

+   

+ 

 

Администратор   

+   

  

  

 

 

Организатор   

  

+   

+   

+ 

 

Управленец   

  

  

+   

+ 

 

 

 Тип организационной культуры. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры:

Тип организационной культуры 

Тип организационной структуры

Предпринимательская  

Проектная

 

Партиципаторная  

Матричная

 

Органическая  

Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу "семьи"

 

Бюрократическая  

Линейная

 

 

Прототипы и уже существующие организационные структуры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

 

 

Что же необходимо учитывать при построении организации?

 

 · Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.

 

 · Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

 

 · Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре.

 

 

4.5. Этапы проектирования организации

 

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

 

·        · определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

 

·        · Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

 

·        · Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии.

 

·        · Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

 

 

 

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (рис. 2):

Группировка работ вокруг ресурсов 

высокая 

Ситуация 1 

Ситуация 3 

 

 

  

Ситуация 2 

Ситуация 4 

 

 

низкая 

  

  

высокая

 

Группировка работ вокруг результата деятельности

 

 

Рис. 2. Группировка функций при создании организационной культуры

 

Ситуация 1. Группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

 

Ситуация 2. В группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

 

Ситуация 3. Большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

 

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

 

Способы реформирования организационных структур, связанных с изменением приоритетов в работе с персоналом:

 

·        · введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;

 

·        · переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

 

·        · переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

 

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

 

·        · предпринимательский – поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

 

·        · интеграционный – сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

 

·        · инновационный – стимулирование и управление изменением и нововведением.

 

Одно из основных отличий нового подхода – порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

4.6. Оценка потребности в персонале

 

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

 

·        · сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

 

·        · Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

 

·        · Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией?

 

·        · Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

 

·        · Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Характер оценок потребности в персонале

 

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

 

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

 

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

 

 

 

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

 

·        · разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

 

·        · разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

 

·        · расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

 

·        · реализацию оценочных мероприятий;

 

·        · разработку программ развития персонала;

 

·        · оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

4.7. Расчет потребности в персонале

 

 Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

 

 Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

 

 Текущая потребность в персонале.

 

 Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 

А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

 

 Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 Ч= 

ОП

 

В

 

 

где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего.

 

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

 

·        · рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);