Основы планирования в организации

    Весь  процесс планирования в организации  разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система  управления организацией на текущий  период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом  с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации  действий. Если брать организацию  в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

    Разрабатывается миссия организации.

    Исходя  из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

    Производится  оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

    Определяются  стратегические альтернативы.

    Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

    После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными  компонентами формального планирования являются:

    тактика, или как добиться того или иного  результата (ответ на вопрос "как  делать?"). Тактические планы разрабатываются  на основе выбранной стратегии, они  рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются  менеджерами среднего звена, результат  такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с  конкретными действиями работников;

    - политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

    - процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

    - правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

    Процесс планирования в широком смысле реализуется  в несколько этапов.

    Разработка  общих целей.

    Цели  организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут  быть достигнуты различными видами стратегий:

    - развития, т.е. устойчивости темпов развития;

    - инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;

    - инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;

    - маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка. 

      Разработка и выбор стратегии  из многочисленных альтернатив  составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

    Наибольшую  проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем  более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре  хозяйственной деятельности, которая  зависит от таких переменных, как  анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.

    В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации.

    Определение путей и средств достижения целей.

    Базовые цели дробятся и конкретизируются для  подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются политика, тактика, методика поведения предприятия  на рынке.

    Определение конкретных детализированных целей  на заданный период времени (2,5 лет).

    Такие планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются текущие  планы.

    Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с помощью  которых увязываются все направления деятельности организации и функциональных ее подразделений на предстоящий период.

    Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.

    На  основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев а поставках и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

    Подразделения на основе касающихся их части производственной программы хозяйственной организации  осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

    Оперативно - календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

    Оперативно-календарный  план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.

    Специфической формой планов организации в современных  условиях является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

    Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.

    Контроль  за достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых показателей  с фактическими на всех уровнях.

    Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего до низшего) хозяйственной организации в  чем и проявляется «сквозной» характер реализации функции планирования.

    Развитие  планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. Стратегическое планирование.

    В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий  осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и  закупки. При этом, конечно, все частные  планы взаимоувязаны между собой.

    Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

    - разработка общих целей;

    - определение конкретных, детализированных  целей на заданный, сравнительно  короткий период времени (2,5,10 лет);

    - определение путей и средств  их достижения;

    - контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых  показателей с фактическими.

    Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских  расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

    Качество  планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

    В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные  задачи, которые определяются как  в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время  это сбыт, финансы или рабочая  сила.

    Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы  в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации  предприятия.

    Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования:

    - распределение ресурсов, в основном  ограниченных, таких как фонды,  управленческие таланты, технологический  опыт;

    - адаптация к внешней среде  (все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения  компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

    - внутренняя координация (координация  стратегической деятельности для  отображения сильных и слабых  сторон фирмы с целью достижения  эффективной интеграции внутренних операций);

    - оценка и анализ внешней среды.

    После установления своей миссии и целей  руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического  планирования. На этом пути первым шагом  является исследование внешней среды:

    - оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;

    - определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов;

    - определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов.

    Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство.