Основы планирования в организации

    1.Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

    2.Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

    3.Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

    Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
       Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

    -  внешней среды;

    -  непосредственного окружения;

    -  внутренней среды организации.

    Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры и  т.п.  
       Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. (матрицаBCG,McKinceyидр.).        

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 

         

    Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. 
      Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом:

    - конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

    -   перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

    -    в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

    Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

    - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

    - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

    -  в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

    Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

    - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

    - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

    - приемлемость риска, заложенного в стратегии.

    Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

    Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко  превратиться в пустую затею. Допускать  этого нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости  расходов, а не на контроле за бюджетом.

    В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость  превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого  уровня, следует рассмотреть и  другие возможности, в том числе  прекращение проекта.

    Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

    1.  Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

    2.  Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

    3.  Решения по поводу организационной структуры.

    4.  Проведение необходимых изменений на фирме.

    5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

      Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. 
       Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
         Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. 
 

    Заключение

    Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных  цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

    Стратегическое  планирование является систематизированным  и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве  прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

    Стратегический  план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных  ограничений. Основными задачами стратегического  планирования являются: определение  необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики  и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная  оценка размера возможных капитальных  вложений.

    При составлении стратегического плана  необходимо учитывать, что стратегии  предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика  предприятия взаимосвязаны.

    Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

    1. Анализ деловой окружающей внешней  и внутренней среды.

    2. Определение хозяйственной политики  предприятия.

    3. Формулировка базовой стратегии  и выбор стратегической альтернативы.

    4. Формулировка функциональных стратегий:  маркетинга, научно-исследовательских  и опытно- конструкторских работ,  производства организационных изменений,  а также финансовая, социальная  и экологическая стратегия.

    При составлении стратегического плана  используется следующая документация: объем годовых продаж по группам  товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой  объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных  вложений; финансовый план; баланс на конец  последнего года плана. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы:

    1. Веснин В.Р. Менеджмент. ТД Элит, 2003.-  546 с.

    2. Горемыкин В.Г. Планирование на  предприятии: Учебник. - М.:

    ИНФРА-М, 2000. - 384 с.

    3. Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие. - Мн.: Книжный дом, 2005.- 445 с.

    4. Ильин А.И. Планирование на  предприятии: Учебник / А.И. Ильин.

    – МН.: Новое знание, 2001. – 2-е изд., перераб. – 635 с.

    5. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - (Серия "Высшее образование"), - 288 с.

    6. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало", 1998. -  448 с.