Основы руководства организацией

Выше перечисленные источники являются основным инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Поскольку законная и традиционная власть более менее понятные механизмы, приступим к рассмотрению остальных видов воздействия - негативного, основанного на прямом принуждении и угрозе, позитивного, основанного на вознаграждении, а также опосредованного воздействия, связанного с убеждением, привлечением управляемых к управлению и разумной верой подчиненной в навыки управляющего эксперта. А также охарактеризуем власть информации, власть над ресурсами, и власть связи.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя этих обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательских организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умением использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и референты нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

1.3. Формы и методы  влияния

Конкретные средства, с помощью которых руководитель может влиять на подчиненных, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей.   Различают следующие  методы влияния:

1. Туманные приказы – общие не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше!». Такие приказы не имеют шансов привести к полезным результатам.
2. Уговоры - «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Этот метод может быть эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.
3. Угрозы – этот метод основан на том, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать, но угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.
4. Просьба – здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие.
5. Подкуп – руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если завершишь этот заказ к вечеру». Но только этот метод должен быть основан на честности.
6. Требование – «Будьте добры, увеличьте производство до 12 штук в час».
7. Четкие указания – есть преимущества четкости, и они требуют той или иной реакции, но они могут вызвать и обиду, если это высказано резко.

Но руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Итак, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот реальный руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной – направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий, а именно:

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – и в той или иной степени – какой-то потребности.
3. Человек, на которого воздействуют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что если его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильное влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если  какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Формы и методы  влияния, так же как и источники власти имеют общие корни, поэтому в разных классификациях они в основном повторяют друг друга. Но самые действенные, идущие из глубины веков, являются методы «кнута и пряника» - влияние, основанное на принуждении и страхе, и влияние, основанное на поощрении, вознаграждении.

Влияние, основанное на принуждении и страхе. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим»14.

К негативному стимулированию труда можно отнести различные формы ответственности и большинство видов общественного порицания. Применяемые к нарушителям государственной, технологической и трудовой дисциплины, поскольку они сопряжены с определенными отрицательными последствиями для провинившихся, которые могут быть связаны с утратой части имущества, удержанием денежных сумм, ограничением в правах, изменением отношения со стороны окружающих и т.п. Ответственность и поощрение составляют две стороны отношений стимулирования. Они направлены на стимулирование хозяйственной деятельности, которая необходима для всего общества, то есть имеет общую конечную цель. Применение негативного стимулирования преследует две цели: во-первых, добиться, чтобы сам нарушитель не повторял проступка, и, во-вторых, дать урок для других и предотвратить аналогичные нарушения с их стороны. Другая особенность негативного стимулирования заключается в его экономичности. Оно практически не требует дополнительных материальных средств, а в некоторых случаях даже предполагает увеличение их объема у субъекта стимулирования. Но страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Наказание  не подавляет желание «делать плохо». Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда.

Влияние,  основанное на вознаграждении (положительном подкреплении). Вознаграждение за хорошо выполненную работу называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение поведения, обычно в желательном направлении. Положительное подкрепление не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу самооценку. Положительное подкрепление выдвигает хорошее явление на повестку дня, вместо того чтобы что-то снимать с повестки. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель,  по мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все – личности, и их потребности  имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не оказаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми  сторонами власти, основанной на принуждении. Джон Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».  В некотором смысле влияние, основанное на вознаграждении, будет действенным всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрения персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы. Трудность использования влияния, основанного на вознаграждении увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.