Отчет по производственной практике в ОАО «Энерготрансбанк»

 

Анализируя мотивы увольнений (см. табл. 3.2) в Банке в 2013 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении – 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника – 13%, недостаточная оценка персонала – 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»– финансово - кредитное учреждение, производящее разнообразные виды операций с деньгами и ценными бумагами и оказывающее финансовые услуги правительству, юридическим и физическим лицам. Изучив рынок, Банк добился устойчивых позиций в огромном мире конкурентов. Чтобы удержаться в этом бизнесе и планировать дальнейшее развитие, руководство банка должно ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг, финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному предприятию необходимо знать свои слабые и сильные стороны, дать оценку стилю руководства.

Было проведено анкетирование работников для выяснения мнения о кадровой политике организации. В анкетировании приняло участие 32 сотрудника (65,3%), методом случайной выборки. Вследствие чего была выявлена степень удовлетворенности персонала на основе анализа мнений работников.

На основании ответов этой анкеты, можно сказать о наличии слабых сторон в реализации кадровой политики данного предприятия. На вопрос «Есть ли текучесть кадров на предприятии…» 75% опрашиваемых ответили утвердительно. Причины увольнения: 20% не устраивает заработная плата, 14% условия труда, 5% конфликт с руководством, 22% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 4% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек – существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у наших сотрудников чувство вовлеченности в процессы – это не просто вопрос организации – это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Из таблицы 3.2 можно увидеть, насколько нестабилен коллектив в организации. Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Формирование персонала банка – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики.

4 Система подбора, отбора, оценки и найма персонала в организации

 

В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК за период 2011-2013 гг. было принято 18 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 39 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем банка. На основе анализа результатов собеседования руководитель банка и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.

Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 3 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает зарплату. В случае успешного прохождения испытательного срока, кандидат остается работать в данной должности с получением прежней заработной платы и возможность получения премиальной части при выполнении поставленных квартальных планов.

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.

Таблица 4.1

Динамика движения кадров в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2012 г.	Темп роста к 2011 г.
				2012 г.	2012 г.
Всего человек	31	39	49	+8	+18
Принятых (чел.)	6	10	15	+4	+9
Уволено (чел.)	2	2	5	0	+3

 

Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первого года работы. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников.

 

5 Организация адаптации  новых работников

 

Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала – его адаптация.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

Анализ процесса профессиональной адаптации и обучения персонала в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» был сделан на основе изучения нормативных документов, регламентирующих этот процесс. Развитие персонала в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» является важнейшим фактором развития конкурентных преимуществ банка. В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» существует несколько программ профессиональной адаптации и обучения персонала. На начальном этапе новому сотруднику предлагается прослушать «Курс профессиональной подготовки новых сотрудников». Постоянное обучение сотрудников в соответствии и с опережением требований финансового рынка возможно благодаря программе подготовки и развития внутреннего кадрового резерва "Корпоративный университет ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»". Эта программа включает в себя регулярно проводимые тренинги, такие как «Корпоративная программа обучения старших клиентских менеджеров филиалов», «Корпоративная программа повышения уровня продаж банковских продуктов», «Корпоративная программа обучения кредитных экспертов» и многие другие. В них принимают участие различные категории сотрудников от кассиров до топ-менеджеров.

Одним словом, в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» мы имеем дело с достаточно эффективно работающей системой профессиональной адаптации и обучения.

 

 

 

6 Анализ систему обучения  персонала

 

Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.

Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным таблице 6.1.

Таблица 6.1

Динамика показателей профессионального обучения

Показатели	2011 г. чел.	2012 г. чел.	2013 г. чел.	Темп роста, 2013 г. к 2012 г.	Доля обучаемых в %
Весь внешний персонал, чел.	13	17	15	88	100
Обучение персонала на курсах целевого назначения на групповой основе	13	0	3	0	20
Всего руководителей и специалистов	12	15	25	167	100
Повышение квалификации	1	4	2	50	8
Обучение в учреждениях на индивидуальной основе	1	1	2	200	8

 

Из таблицы видно, что в 2011 г. из 12 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как внешний персонал в полном составе прошли обучения.

В 2012 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 человека внешнего персонала; в 2013 году из 25 руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди внешних работников прошли обучение 3 человека из 8 принятых.

Работа по профессиональному обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 внешних работника и 2 специалиста в 2013 году.

Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).

Таблица 6.2 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.

Таблица 6.2

Издержки на профессиональное обучение

Наименование статей	Затраты в тыс. руб.			Отклонение
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	абсолютное	относительное, %
1. Развитие учебно-производственной  базы, в том числе	132,2	220,2	157,0	+63,2	71,28
Затраты на приобретение средств обучения	88,2	160	102	-58	63,75
Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий	44	60,2	55	-5,2	91,36
2. Обучение персонала	65,5	105	102,2	-2,8	97,33
Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.	25,4	40	38,6	-1,4	96,50
Затраты на повышение квалификации работников	20,1	35	35,6	+0,6	101,71
Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих	20	30	28	-2	93,33
3. Обучение в средне -специальном  и высшем учебных заведениях	40	80	20	-60	25
Итого	237,7	405,2	279,2	-126	68,94