Отчет по производственной практике в ОАО «Энерготрансбанк»

3. Организовать курсы  по изучению новой компьютерной программы.

4. Развитие процессов  мотивации персонала (рассматривается  стимулирование сотрудников офиса)

В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.

Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:

- уважение;

- ощущение соответствующей  значимости;

- чувство сопричастности  и др.

Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.

Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника. Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.

ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.

В таблице 11.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования, которые используются на данном предприятии. А в таблице 3.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Таблица 11.2

ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» – возможные способы экономического стимулирования

Персонал	Вознаграждения
Специалисты	1. индивидуальные комиссионные  с объема продаж; 2. индивидуальная премия  за вклад в общую прибыль; 3. введение различных  ступеней и должностей и перевод  лучших на более высокие должности.
Начальники отделов	1. вознаграждение за сверхурочную  работу; 2. общая схема долевого  участия в прибыли; 3. комиссионные с объема  продаж.
Директор офиса	1. вознаграждение за выполнение  показателей точки; 2. повышение окладной  части за показатели.
Внешний персонал	1. вознаграждение за сверхурочную работу.

 

Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой премий в зависимости от:

- участия в общих показателях  по точке продаж;

- дополнительных выплат (перевыполнение показателей планов, от продажи дополнительных продуктов  банка и т.п.);

- участие в акционерном  капитале.

Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.

Элита – специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста – еще не катастрофа, но существенная потеря.

Заменяемый персонал – сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:

Ранг 1 – человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.

Ранг 2 – человек в этой должности трудно заменим. Проблемы, возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.

Ранг 3 – работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.

Ранг 4 – данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.

Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.

Рекомендуемый набор социальных льгот для персонала представлен в таблице 11.3.

 

 

 

Таблица 11.3

Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала

Льготы	Едн. изм.	Персонал
		заменяемые	элитные
1. Жилищная программа
Покупка квартир	Шт.	-	2
2. Беспроцентные ссуды  молодым:
Сумма	Тыс. руб.	5	10
Сроки	Лет	1	2
3. Оплата расходов в  связи с событиями
Матерям при рождении ребенка	Руб.	500	500
На бракосочетание	Руб.	1 000	1 000
В случае потери не по вине работника	Руб.	1 000	По договору
Ритуальные услуги	%	80	100
4. Оплата транспорта	%	30	50
5. Медицинская программа
Медицинская помощь в медицинском кабинете	Руб.	Бесплатно	Бесплатно
На протезирование зубов	Руб.	100	По договору
6. Оплата счета за операции
Глазные	%	70	100
прочие	%	-	По договору
7. Оплата ДДУ
Программа социального страхования	%	80	100
Оплата детских загородных лагерей	%	90	100
Оплата путевок в профилакторий	%	98	100
Поддержка отпускников	Руб.	500	1 000
8. Дополнительные отпуска  в связи с событиями
Общее количество дней	Дней	12	12
9. Оплата от среднего  заработка	%	50	100

 

В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.

На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.11.4)

Таблица 11.4

Размеры вознаграждения за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения
От 1 года до 2 лет	4 % месячного оклада
От 2 до 3 лет	7% месячного оклада
От 3 до 5 лет	10% месячного оклада
От 5 до 10 лет	13% месячного оклада
От 10 до 15 лет	15% месячного оклада
От 15 до 20 лет	20% месячного оклада
Свыше 20 лет	25% месячного оклада

 

Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК должно строиться с привлечения в организацию менеджера по работе с персоналом. Так как на данный момент управление персонала занимается отдел кадров. А отдел кадров банка, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении управления. И основная его работа заключается в оформлении приказов и распоряжений, хранить кадровую информацию.

Главное назначение менеджера по кадрам состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

К функциям менеджера по персоналу относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка  и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых  правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих  мест, определение структуры оплаты  труда и структуры льгот, системы  показателей труда, анализ рынка  труда;

- выявление социальной  напряженности и коллективе и  снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по  стабилизации условий труда и  соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы  организации квалифицированными  кадрами.

К главной задаче менеджера по персоналу относится - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Основная задача менеджера по персоналу заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим он начинает расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специального по работе с персоналом, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкой систем управления персоналом.

Названия должности специалиста могут быть различны, главное, чтоб специалист мог постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники по управлению персоналом обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.