Персонал, как основное конкурентное преимущество современной организации

 

3.3. Стратегия использования  и развития конкурентных преимуществ  персонала комбината Североникель. Предложения.

 

Напомним, что характеристики персонала комбината Североникель, которые определяют конкурентное преимущество персонала, комбината и Компании, в целом были проанализированы выше. Однако, в среднесрочной перспективе существует риск ослабления конкурентных преимуществ персонала.

Прежде всего, это связано с движением персонала. На комбинате Североникель, в 2006 году на работу в РЦ принято 18 человек, в ЦЭН - 4 человека, в ЦКН - 1 человек, а в МЦ приема новых работников не производилось, тогда как уволилось из РЦ - 90 человек, из ЦЭН - 115 человек, из МЦ - 137 человек, из ЦКН - 20 человек. Соотношение принятых и уволенных рабочих в основные цеха комбината Североникель представлено на диаграмме (рис. 15) Как видно из диаграммы, численность уволенных рабочих значительно выше, чем принятых на работу. Это можно объяснить принятыми в Компании мерами по оптимизации численности персонала, связанной с необходимостью сокращения отставания по производительности труда и зарплатоемкости продукции от зарубежных конкурентов.

 

 

 

 

Рис. 15. Численность принятых и уволенных в основные цеха комбината Североникель в 2006  году.

 

Далее рассмотрим причины, по которым увольнялись сотрудники основных цехов комбината Североникель (рис. 16).

 

Рис. 16. Причины увольнения работников основных цехов комбината Североникель в 2006 году

 

Как видно из рис. 16, в течение 2006 года наиболее распространенной причиной увольнения являлось увольнение по инициативе работников. Даже если учитывать, что 20,3 % работников уволились в связи с выходом на пенсию, процент работников, уволенных по собственной инициативе достаточно высокий.

На следующей диаграмме (рис. 17) показано соотношение квалификационного состава рабочих основных цехов комбината Североникель среди принятых и уволенных сотрудников.

 

Рис. 17. Квалификационный состав рабочих комбината Североникель, принятых и уволенных в 2006 году.

 

Как видно из рис. 17, уровень квалификации уволенных рабочих значительно выше, чем принятых на работу. Так, большинство принятых рабочих имеют квалификацию до третьего разряда, в то время как большинство уволенных - четвертый и пятый разряд.

В таком случае, когда организацию покидают работники с лучшими характеристиками, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации. Все это повышает расходы на персонал и приводит к снижению его конкурентоспособности.

Для того, чтобы исключить риск потери персоналом его конкурентных преимуществ, сохранить и повысить конкурентоспособность продукции комбината Североникель, являющейся основным источником доходов Компании, полагаем необходимым внести предложения в стратегию использования и развития конкурентных преимуществ персонала.

Вначале отметим, что, учитывая имеющиеся внешние и внутренние ограничения и ресурсы, успешная реализация общей Стратегии развития Компании предполагает реализацию стратегии управления персоналом, ориентированную на оптимизацию издержек и стимулирование высокопроизводительного труда.

Как уже отмечалось выше, в результате проводимых в Компании мероприятий по совершенствованию структур и методов управления, повышению эффективности технологических процессов, организации труда достигнут значительный рост объемов производства. А проведенные программы сокращения неэффективных рабочих мест, вывода из состава Компании ряда непрофильных подразделений в совокупности с масштабными программами социальной адаптации высвобождаемых работников позволили снизить численность персонала примерно на четверть.

Вместе с тем, высокие темпы роста заработной платы (со слов Генерального директора, среднемесячная зарплата в первом полугодии 2007 года в Компании составила 22700 рублей, что на 17% больше, чем за тот же период прошлого года43) и предоставление масштабных социальных гарантий, закрепленных в Коллективном договоре, породили завышенные социальные ожидания работников, что создает определенные проблемы и риски для Компании.

Наиболее существенная проблема, с точки зрения конкурентоспособности Компании, состоит в том, что несмотря на указанные позитивные сдвиги по таким показателям, как производительность труда и затраты на оплату труда (включая налоги, уплачиваемые работодателем на фонд оплаты труда) в расчете на единицу продукции (зарплатоемкость), которые в наиболее общем виде характеризуют эффективность использования трудовых ресурсов, Компания еще значительно отстает от своих основных конкурентов44. По производительности труда - в среднем в 4 раза (по группе предприятий, расположенных в развитых странах - в 7 раз, в развивающихся странах45 - в 2,5 раза).  Уровень зарплатоемкости 1 тонны металла больше, чем у конкурентов в среднем в 1,7 раза (по группе предприятий, расположенных в развитых странах - в 1,33 раза, в развивающихся странах - в 2,9 раза).46

Указанное отставание обусловлено:

• остающейся значительной долей численности персонала, занятого в непрофильных производствах и видах деятельности, который, как правило, не  включается  в персонал зарубежных компаний (ремонтные службы, транспорт нетехнологического характера, соцсфера, строительство, научно-проектные организации и др.);
• высокой долей  рабочих мест на производствах с низким технологическим и техническим уровнем и недостатками в организации труда;
• спецификой Российского социально-трудового законодательства (дополнительные отпуска в связи с работой на Крайнем Севере и в особых условиях труда, сокращенный рабочий день для ряда категорий работников и др.), в силу действия которого фонд рабочего времени на предприятиях Компании значительно меньше, чем у зарубежных компаний-конкурентов.

Поэтому полагаем, что основные усилия при разработке стратегии в области управления персоналом должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Обеспечение опережающего роста  производительности труда по  сравнению с затратами на персонал  за счет:

• продолжения поэтапного сокращения численности персонала, который экономически целесообразно вывести из состава предприятия. Необходимо иметь в виду, что вывод непрофильных подразделений в отдельные юридические лица, услуги которых будет необходимо приобретать для нужд технологического процесса, обеспечив сокращение затрат на выведенный персонал, приведет к дополнительным затратам на приобретение соответствующих услуг (по ремонту, строительству и др.). Поэтому решения о выводе таких подразделений, решений какой персонал должен входить в состав предприятий Компании, а какой привлекаться для выполнения необходимых работ на условиях внешнего подряда, аутсорсинга47, должны обосновываться с позиций эффективности для Компании в целом. Объемы сокращения численности за счет технического и технологического перевооружения должны обосновываться с учетом технологической осуществимости и эффективности соответствующих инвестиций;
• усиления дифференциации в оплате труда и предоставлении корпоративных социальных выплат между основным  персоналом («ядро»), от которого зависит функционирование и развитие производства и вспомогательным персоналом;
• оптимизации и упорядочения корпоративных льгот и гарантий при условии внесения корректив в социально-трудовое законодательство и коллективные договора;
• улучшения координации  с органами региональной власти по проблемам регулирования доходов, цен на потребительские товары и услуги, тарифов на территории региона;
• сдерживания роста затрат, связанных  с уплатой налогов и взносов на фонд заработной платы при условии проведения соответствующей работы в органах исполнительной и законодательной власти;

2. Обеспечение производства необходимым, высокомотивированным персоналом за счет совершенствования всех элементов системы управления персоналом.

3. Обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах,

В реализации Стратегии производственного развития Компании особое место занимает система развития управленческих кадров. Стратегическим выбором в части обеспечения линейными руководителями является упор на собственные кадры. Поэтому необходимо эффективное функционирование системы «внутренних карьер», «выращивание» руководителей, разделяющих интересы и преданных Компании, обеспечивающих высокое качество управления производственными процессами и трудовыми коллективами.

Так, в настоящее время формируется многоуровневый резерв руководителей, организуется его систематическое обучение и продвижение. Резерв на должности начального, среднего и высшего уровня руководителей определяется применительно к группам одинаковых или близких по профессиональному содержанию должностей на трехлетний период. Реализация многоуровнего резерва обеспечит регулярное должностное продвижение наиболее перспективных работников, создаст условия для максимально полного проявления их профессиональных, трудовых и творческих способностей.

В связи с этим, основные задачи по обеспечению предприятий Компании необходимым конкурентоспособным персоналом также состоят в совершенствовании действующих элементов системы, разработке и внедрении новых механизмов:

• поиска и подбора персонала (прежде всего, управленцев и специалистов) для предприятий Компании с использованием кадровых ресурсов других регионов России и за рубежом;
• выявления потребности в развитии персонала и формирование заказа на организацию учебных мероприятий на основе долгосрочной политики и стратегии развития Компании;
• обучения персонала на предприятиях Компании на основе  развития и унификации технической и учебно-методической баз, использования современных учебных технологий, в том числе телекоммуникационных и интернет-технологий;
• формирования сети корпоративных учебных структур и внешних подрядных учебных организаций, обеспечивающих целевую подготовку специалистов и реализацию стратегии развития персонала на основе единых корпоративных стандартов обучения;
• периодической оценки персонала по вертикали линейного управления с регистрацией и накоплением ее результатов в формализованном виде;
• регулярной ротации, обновления, формирования кадрового резерва.

Система оплаты труда в Компании, как главный мотивационный фактор, должна базироваться на следующих принципах и подходах:

• стимулировать каждого работника к труду, направленному на реализацию текущих и стратегических целей и задач Компании (применительно к соответствующему рабочему месту) на основе оценки достигаемых индивидуальных и групповых результатов труда, измеряемых с помощью сбалансированной системы показателей, отражающих все важнейшие аспекты деятельности (и достигаемые результаты) Компании (подразделений, отдельных работников); Здесь следует отметить, что большинство работников по различным причинам еще не готово перейти на индивидуальную оценку своего труда. Вместе с тем, задача «индивидуализации» оплаты труда в рамках общего направления индивидуализации трудовых отношений является чрезвычайно актуальной;
• обеспечивать, с одной стороны, сбалансированную и справедливую оплату труда в зависимости от его сложности, ответственности и результативности в рамках подразделений и должностей предприятия, а с другой стороны, конкурентоспособный уровень оплаты труда, позволяющий привлекать и удерживать работников с высокими профессиональными и деловыми характеристиками и, таким образом, поддерживать адекватный производственным потребностям профессионально-квалификационный состав персонала;
• соответствовать финансовым возможностям Компании и ее предприятий, с тем, чтобы обеспечивалась конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынках и имелись возможности аккумулировать ресурсы для реализации инвестиционных программ, предусмотренных стратегией развития Компании.

Итак, вышеназванные предложения по стратегии использования и развития конкурентных преимуществ персонала, несомненно, будут способствовать усилению конкурентных возможностей комбината Североникель.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Итак, подводя итог вышесказанному, еще раз отметим, что персонал является важнейшей составной частью организации, главным фактором обеспечения эффективной деятельности предприятия. А накапливание конкурентных преимуществ персонала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного его использования. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования.

В современном производстве многие передовые компании, в том числе исследуемая нами ОАО «Кольская ГМК» сделали наращивание конкурентных преимуществ персонала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически недосягаемыми для менее богатых конкурентоспособным персоналом фирм, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Проанализировав характеристики персонала Компании мы пришли к выводу о том, что они в полной мере могут определять конкурентное преимущество персонала, как высококвалифицированного и образованного. А возможности обучения и переобучения персонала, создание условий труда и охрана здоровья на производстве, характеризующимся вредными факторами, обеспечивают условия высокой приверженности персонала Компании, что также является его конкурентным преимуществом.

Учитывая, что конкурентные преимущества в целом ОАО «Кольская ГМК» создаются персоналом отдельных его подразделений, среди которых одним из старейших является комбинат Североникель, проведен анализ конкурентных преимуществ персонала основных цехов комбината. Анализ показал, что основными конкурентными преимуществами персонала здесь являются в совокупности такие характеристики, как высокий уровень квалификации, оптимальный возраст и достаточно продолжительный стаж работы основного персонала. Все это свидетельствуют  о том, что персонал является конкурентоспособным, а значит, конкурентоспособным является и само предприятие.

Однако, как показало исследование, к примеру, на комбинате Североникель проявляются некоторые отрицательные изменения в развитии персонала. И связаны они с ростом числа увольнений по собственному желанию работников с лучшими характеристиками, чем вновь принятые. Поэтому, для того, чтобы исключить риск потери персоналом комбината Североникель его конкурентных преимуществ, внесли ряд предложений по стратегии использования и развития конкурентных преимуществ персонала. (см.п.3.3).