Перспективы развития управления проектами

     Определение на сетевом графике резервов времени  не отличается от аналитического метода расчета этих параметров.

     Форма записи резервов на графике может  быть различной, но как правило, данные эти фиксируют под стрелкой у головной ее части.

     Если  цифровые значения одного события, указанные  в левом и правом секторах, совпадают, это значит, что события эти лежат на критическом пути, а работы, заключенные между такими событиями, считаются критическими и не имеют резервов времени.

     Критические работы на графике выделяют жирными  стрелками или двойными линиями, как и события, лежащие на критическом пути.

Построение  сетевого графика  в масштабе времени.

         Когда сетевой график рассчитан, возникает потребность  в представлении его в форме, доступной для использования. Для этого сетевой график строят в масштабе времени.

         К   сетевому графику прилагают таблицу перевода рабочих дней в календарные.

         Строят также сетку  в масштабе времени. На одну из горизонтальных линий наносят работы, лежащие  на критическом пути. На одну из горизонтальных линий наносят работы, лежащие на критическом пути. Все остальные работы размещают в таблице по параметрам ранних начал с таким расчетом, чтобы работы были по возможности параллельны и не пересекались.

         Масштабный сетевой  график удобен для контроля хода работ, поскольку позволяет быстро находить работы, выполняемые в определенный период устанавливать их отражение или отставание в случае необходимости перераспределять ресурсы. По сетевому графику выполненному в масштабе времени, можно построить диаграммы потребностей в ресурсах и тем самым установить насколько эта потребность соответствует их фактическому наличию. Однако этот метод имеет следующие недостатки:

1. Введение в график новых работ, исключение из раннее намечаемых или изменение продолжительности работ приводят к перестройке графика.
2. Увеличивает размеры графика.   

2.3. Календаризация и  оптимизация сетевого  графика.

         Начинать календаризацию сетевых графиков следует с работ, лежащих на критическом пути, от исходного события до завершающего события. Затем на календарный график наносятся все остальные работы в очередности соответствующей коду работ. Зависимости (фиктивные работы) в календарный план не перекладываются. Каждая работа на календарном плане шифруется номерами начального и конечного события. При несовпадении нескольких событий в одной календарной дате, последние размещаются одно за другим.

         Частные резервы  времени для работ их имеющих, при календаризации сетевых графиков показываются пунктиром.

         Работы выполняемые  в две, три смены показываются соответственно двумя либо тремя  линиями. Численность рабочих занятых в календарные сутки, указываются над линиями графика.

         Основанием для  установления сменности и численности  рабочих при календаризации сетевых  графиков является форма №1 – “Карточка-определитель работы сетевого графика ”.

         Оптимизация сетевого графика означает приведение его параметров в соответствии с заданными ограничениями, в роли которых могут выступать время или ресурсы.

         Как уже было сказано, критический путь – это время, необходимое для выполнения всего  комплекса производственных процессов.

         Если продолжительность  критического пути превышает нормативную, она подлежит корректировке.

         Если в результате анализа сетевого графика выявится, что принятая потребность в ресурсах превышает мощность проектной организации, то график необходимо привести в соответствии с имеющимся ограничениями. При этом необходимо сохранить только принятые параметры сети и общий срок реализации проекта. 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Проект  всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

    Управление  проектом представляет собой методологию  организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла  проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

    Для эффективного управления проектами  система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также  декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять .

    Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

    Реализация  проекта происходит в рамках организационной  формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

    Новейшие  технологии, применяемые при реализации проектов позволяет функционировать  в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

    Чтобы достичь значительных улучшений  в такой сложной области, как  управление проектами, необходимо, как  правило, внести изменения во все сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать это нужно хорошо скоординированным образом.

Литература

1. Айдаева C.А., Халимбеков Х. З. Курс лекций по дисциплине  «Управление проектами». Махачкала, 2008.
2. Управление проектами. С.Н. Анисимов, Е.В. Анисимова. - СПб.: Вектор, 2006.
3. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. - СПб.:, 2006. -208с.
4. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под. общ. ред. И.И. Мазура. -3-е изд. М.: Омега-Л, 2006.-664с.
5. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М»
6. Управление качеством. Из материалов библиотеки А.В. Бандурина. www.cfin.ru
7. Управление качеством и Ваш бизнес. www.dist-cons.ru