Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере пенсионного фонда РФ

Для устранения выявленных недостатков определим круг задач, которые необходимо решить при разработке и реализации стратегического плана развития кадрового потенциала:

1)Регламентация и совершенствование процедуры подбора кадров.

2)Привлечение молодых специалистов.

3)Повышение квалификационного уровня сотрудников в определенных направлениях.

4)Повышение мотивации сотрудников.

5)Разработка предложений  по корректировке процедуры аттестации персонала.

6)Модификация организационно - функциональной структуры управления кадровой службы.

Определим основную проблематику по каждой из поставленных целей.

Регламентация и совершенствование  процедуры подбора кадров. Повышению эффективности управления организации способствует использование в практической деятельности нормативных документов, которые регламентируют и разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей и специалистов в соответствии с занимаемой должностью. К основным нормативным документам, регламентирующим деятельность персонала, относятся: устав организации/подразделения, правила трудового распорядка, положение о структурном подразделении, должностные инструкции и др. Данные документы составляют нормативно-методические основы управления кадрами.

Как и в любой другой организации, в ПФР существует строгий порядок, единые правила поведения, подкрепляемые нормативными документами. Перечень документов был приведен в разделе 2.1. Формально в ПФР существует множество процедур и регламентов, направленных на создание дисциплины, правового порядка внутри целостной системы.

Подбор молодых специалистов. Анализ половозрастной структуры показал, что в отделе ООР большинство сотрудников – женщины (60%). Средний возраст работников – от 40-50 лет. Средний стаж работы – 15-20 лет. В отделе работает только один специалист возрастом до 30 лет – секретарь (ассистент) отдела, девушка с неоконченным высшим образованием. Можем сделать вывод, что в отделе практически не представлен молодой состав специалистов. Кадровая служба ПФР не разрабатывает программ по привлечению молодежи. Стоит отметить, что заработная плата (см. информацию раздела 2.2) специалиста отдела в ПФР не составляет конкуренцию отечественным и зарубежным коммерческим организациям на рынке труда, которые предлагают оклад в разы выше.  Этот факт находит свое отражение также в том, что женщин в составе отдела больше, чем мужчин. Несмотря на гарантии, предоставляемые по закону государственным гражданским служащим, начинающие специалисты после окончания учебных заведений, на мой взгляд, не рассматривают вариант трудоустройства в такие государственные учреждения как ПФР. Данная проблема остро стоит и в других органах государственной власти нашей страны. Это не может не сказаться на уровне профессиональной подготовки кадров, мотивации сотрудников, а в целом на качестве услуг, оказываемых населению.

Повышение квалификационного  уровня сотрудников

Сегодня стремительные  темпы развития информационных технологий обязывают работников любой компании, организации понимать и уметь  обращаться с современной компьютерной техникой. Важно не только владеть  навыками работы с приложениями на уровне пользователя, но и понимать специфические особенности, функции и возможности той или иной программы. Значительным является умение в комплексе обращаться с определенными типами программ, например, с пакетом приложений Microsoft Оffice. Сейчас ни одна операция в организации от самой незначительной до самой трудоемкой не обходится без обработки данных с помощью  приложений Microsoft Оffice.

Работники ООР высказывают  пожелания пройти курсы более  углубленного изучения работы с данными  приложениями. Это потребность также определяется и стремлением организации повысить уровень профессионализма сотрудников в этой области.

В целом, повышение квалификации персонала проходит достаточно часто. Работники различных департаментов  проходят повышение квалификации ежегодно.

Повышение мотивации  сотрудников. Сегодня в научной литературе и практической деятельности по управлению, мотивация представляется как одна из функций управления. В то же время, при всей кажущейся простоте и ясности понятия «мотивация» в реальной жизни процесс мотивации очень сложен и недостаточно изучен, так как истинные побуждения, которые заставляют человека работать с максимальной отдачей, часто противоречивы и неопределенны. Эффективное управление трудовым коллективом невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Мотивация труда — это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей⁷.

Понятие аттестации –  одно из частых понятий, которое используется для обозначения способов оценки квалификации и полезных качеств  работника. В целом, аттестация –  один из видов оценки результатов  труда. Любая оценка преследует цели:

1)установить степень соответствия работника занимаемой им должности;

2)определить объем и направления обучения сотрудника;

3)определить направления профессиональной подготовки;

4)спланировать, если возможно  должностной рост сотрудника.

Аттестация в ПФР  проходит раз в четыре года. По моему  мнению, аттестация персонала проводится не так часто, как это необходимо для оценки результатов труда  государственных служащих. Оценка персонала  в коммерческих организациях проводится один раз в год. Хотя сфера государственного управления не преследует таких целей, как коммерческая, все-таки необходимо чаще стимулировать сотрудников отвечать за результаты труда, самим оценивать свои слабые и сильные стороны. Бесспорно существования внутри ПФР Положения «О порядке проведения аттестации работников» является  большим шагом вперед на пути достижения этой цели. Оценка знаний проводится с помощью тестирования, что говорит о намерении использовать прогрессивные методы управления. Однако, следует продумать, как  наладить механизм критической обратной связи, поскольку он присутствует при оценке сотрудников официально, но на практике работает не идеально. В конце листа тестирования  в Положении прописано, что работник подписывает документ и высказывает свое мнение о результатах аттестации. Однако мнение аттестуемого необходимо также услышать, важно  обсудить его видение работы отдела в целом, также поставить дальнейшие целина конкретный период.

Модификация организационно - функциональной структуры управления кадровой службы. Разработка концепции повышения кадрового потенциала предполагает решение ряда задач, способствующих достижению вышеуказанных целей. Организационная структура управления кадровой службы ПФР не отвечает потребностям в усовершенствовании работы с кадрами учреждения. Преобразование организационной структуры позволит разделить полномочия специалистов по кадрам и сформировать более сплоченную, нацеленную на результат команду профессионалов. Что в совокупности будет способствовать достижению главной цели кадровой политики – повышению кадрового потенциала ПФР.

3. Разработка стратегии развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

3.1. Методологические основы разработки стратегии развития кадрового потенциала

 

Для решения всей совокупности возникших проблем необходима комплексная программа развития, совершенствования и повышения уровня кадрового потенциала. Обратимся к понятию стратегического управления для понимания методологической направленности предложений по совершенствованию кадрового потенциала.

Стратегическое  управление - это самостоятельная  важная дисциплина в теории и практике современного менеджмента. Следует обратиться к этой категории лишь потому, что исследуемая проблема повышения кадрового потенциала ПФР является одним из аспектов стратегического управления и может быть разрешена только на основе четкого понимания сущности и принципов стратегического управления. Сегодня в научной литературе по управлению нет общепринятого определения, раскрывающего смысл стратегического управления и его отличие от «обычного» управления.  Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.

Так, Шендел и Хаттен рассматривают  его "как процесс определения  и (установления) связи организации  с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно я результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением". Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". ⁸

В данном случае стратегию  в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой  должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Процесс развития организации не может рассматриваться как процесс устранения причин текущих несоответствий, а должен рассматриваться, прежде всего, как процесс, ориентированный на перспективу и осуществляемый исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого умения правильно определить и выбрать направления развития, грамотно обосновать перспективные цели и способы их достижения, что и составляет сущность стратегического управления.

Процесс стратегического  управления, выбор и реализация стратегии развития организации осуществляется на основе принципов стратегического управления:

1)принцип разумной целесообразности, который предполагает, что стратегическое управление имеет смысл только при постановке реально достижимой целесообразной цели;

2)принцип обратной связи предопределяет зависимость стратегического управления от динамики внешней среды и предшествующей динамики внутреннего состояния организации;

3)принцип системности обусловливает системные взаимосвязи стратегического управления с другими типами, классами и видами управленческой деятельности в системе управления с динамикой окружающей среды;

4)принцип последовательности поэтапного достижения цели, предусматривающий учет на каждом этапе реализации стратегических программ всех предшествующих и прогнозируемых результатов;

5)принцип вариантности стратегических решений, свидетельствующий о том, что может быть несколько путей достижения цели. Причем в зависимости от объективно складывающейся внешней ситуации возможен и целесообразен переход от одного варианта к другому.Названные принципы не имеют приоритетов и все одинаково важны.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Разработка стратегии развития кадрового потенциала сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса. Точкой отсчета для определения стратегии развития кадрового потенциала предприятия является четкое понимание структуры этой характеристики и значимости важнейших составляющих, определяющих уровень кадрового потенциала.

В предыдущей главе работы было выяснено, что главным в оценке кадрового потенциала ПФР являются совокупные способности работников организации, необходимые для качественного выполнения служебных функций. Кроме того, уровень развития кадрового потенциала учреждения определяется уровнем развития личности каждого работника и эффективностью его использования в соответствии с целями организации.

Логика подсказывает, что для разработки стратегии  развития кадрового потенциала следует  определить «слабое звено» в его  структуре и меры по укреплению всей системы.

 

3.2. Разработка и механизм реализации стратегии развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

 

На практике наиболее распространенным методом является метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям. Это сравнительно новое направление кадровой работы. Его можно

определить как комплекс мероприятий  по выявлению, учету, оценке и сравнению  деловых качеств сотрудника, а  также последующему определению его дальнейшего профессионального предназначения на основе того, какой результат он показывает при достижении конкретных целей работы. На мой взгляд, главной положительной чертой такой оценки является её направленность оценить работника по результатам труда.

При формировании метода ежегодной  оценки сотрудников ПФР будем  использовать комплексный подход. Результаты комплексной оценки (западное название метода – ассессмент) можно с  успехом применять в целях  совершенствования мотивации персонала  и профессиональной адаптации отдельных категорий сотрудников. В ПФР такую оценку можно проводить каждый год на уровне подразделения. Процедура комплексной оценки может сосуществовать с процедурой аттестации. Данные о работе сотрудника, полученные в ходе комплексной оценки, могут быть использованы при последующей аттестации.

Процесс комплексной  оценки состоит из следующих этапов:

Обсуждение достигнутых  результатов сотрудника с непосредственным руководителем и вышестоящим  руководителем. Носит характер дискуссии.

Определение дальнейшего развития карьеры сотрудника в соответствии с проставленными оценками. Могут быть использованы формы поощрения:  материальное вознаграждение, включение в кадровый резерв организации, повышение в должности и т.д. Или, наоборот, определение несоответствия сотрудника должности.

При положительной оценке сотрудника - постановка целей и  задач на следующий год.

Обработка информации кадровой службой.

Мы видим, что данная процедура совмещает в себе несколько  видов оценок: метод «360 градусов», оценку сотрудника по достигнутым целям.

Важно преодолеть крайности  прямого копирования привлекательного опыта оценки работников с коммерческой сферы труда. В вышеописанной методике мы совместили несколько способов оценки, но при этом не забудем, что, возможно, какие-то детали при практическом проведении мероприятий придется убрать, иначе появится риск «перезагрузить» систему изнутри большим количеством бюрократических процедур, может появиться эффект «работы на документы», а не на результат.