Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере пенсионного фонда РФ

Форма такой анкеты оценки сотрудника представлена в приложении Г. Как свидетельствует практика, заполнение анкеты занимает от 15-30 минут, основная задача сотрудника продумать постановку целей, руководителю необходимо проконтролировать правильность формулировок и внести поправки, если это необходимо. Важно, чтобы цели отвечали требованиям конкретики, адресности, были логичными в постановке. Цель по своему содержанию не должна дублировать предыдущую или последующую. Каждая цель должна быть измеримой, чтобы результат, полученный при её достижении, можно было измерить и понять. Задача руководителя – видоизменить формулировку поставленной цели, если она не соответствует заданным критериям оценки, справедливо и объективно поставить баллы напротив каждой цели по истечении периода оценки. При ранжировании руководителю желательно добавить комментарии, характеризующие конкретный результат, полученный подчиненным: показать, в какие сроки была цель достигнута, каким образом сотрудник справился со своей задачей, пользовался ли он помощью сослуживцев или действовал самостоятельно, какие деловые и личные качества продемонстрировал при решении задач, какие выводы можно сделать о профессионализме, способностях, стремлениях сотрудника.

Понять, насколько хорошо сотрудник выполняет работу по данному  направлению, поможет руководитель, который, в принципе, определяет показатели оценки. Скорее всего, здесь будет  иметь место и сравнение данного сотрудника с другими членами команды. Что, в свою очередь, вносит некий субъективизм в оценке такого рода целей. Предлагая методику оценки по достижению целей, мы пытаемся приблизиться к более конкретному измерению результатов труда, но принимаем во внимание, что полностью нейтрализовать субъективный фактор не удастся. Руководителю подразделения и вышестоящему руководству необходимо проверять показатели оценки целей и стремиться достигнуть более конкретных критерий оценки. 

На первый взгляд может показаться, что ассессмент персонала просто подменяет собой традиционную аттестацию сотрудников. На самом деле это не совсем так. Достаточно вспомнить, что аттестация, в отличие от комплексной оценки персонала, не охватывает даже условные «100 процентов» сотрудников организации — поскольку уже на уровне федерального законодательства на этот счет содержатся весьма существенные (хотя  и вполне объяснимые) ограничения. В соответствии с Положением о порядке проведения аттестации работников Пенсионного фонда РФ не подлежат аттестации работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины, а также лица, работающие в подразделениях ПФР на условиях срочного трудового договора (кроме руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров — начальников отделов территориальных органов ПФР). Работники ПФР, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска. Данные ограничения снимает комплексная оценка персонала. По желанию самого сотрудника или руководителя оценка может быть проведена и для категорий работников, которые не подлежат в обязательном порядке процедуре оценки.

Преимущества комплексной  оценки, на мой взгляд,  следующие:

1)Объективность, обеспечиваемая высокой измеримостью делового потенциала каждого оцениваемого сотрудника.

2)Оперативность, достигаемая в результате унификации этапов процедуры — от выработки критериев оценки до методов интерпретации полученных результатов.

3)Более высокая (по сравнению с уже упоминавшейся аттестацией и иными методами оценки и развития персонала) связь результатов с управленческими решениями.

4)Экономичность, обеспечиваемая и минимальными организационными издержками, и сокращением сроков процедуры, и более высокой достоверностью оценок и выводов, что позитивно сказывается на качестве принимаемых руководством компании управленческих решений в сфере кадровой работы.

5)Повышает уровень мотивации персонала, т.к.  каждый сотрудник чувствует ответственность за конкретный  результат, который он должен получить в конце года, стремится достичь желаемого эффекта. Сотрудники видят, что оценка кадров происходит по объективному принципу «проявления результата», это настраивает их на достижение как индивидуальных, так и общих целей отдела.

Большое значение имеет  вознаграждение за высокий результат. Сотрудников, достигших своих целей  с максимальной отдачей и минимальными издержками, руководство должно поощрять премиями, надбавками или другого рода  материальными компенсациями, стимулирующих работников к ещё более качественному исполнению служебных обязанностей. Решение о поощрении работника, успешно прошедшего оценку, или заключение о  несоответствии работника занимаемой должности является завершающим этапом комплексной оценки. Следует отметить, что решение о присуждении материальной компенсации и её размере зависит от бюджета, выделенного на цели стимулирования сотрудников к труду. В этом должно быть заинтересовано, прежде всего,  вышестоящее руководство – Правление ПФР. Ежегодную оценку сотрудника можно проводить без использования материального стимулирования, но это, предположительно, не даст ощутимого эффекта. Главная цель данной оценки – определить, как работник достигает своих целей, понять уровень его профессионализма и наградить за положительные результаты. Очевидно, Правление ПФР должно разработать план бюджетирования такого проекта.

Среди нематериальных стимулов  к труду могут выступать: организация внутриорганизационных обсуждений по общим проблемам ПФР, отдельного подразделения, прививание сотрудникам организации мнения, что деятельность, которой они занимаются, высоко ценима и важна как для данного учреждения, так и для населения в целом. Ведь, как известно, одной из проблем в государственном управлении является низкая корпоративная культура государственной службы. Ценности и нормы чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. В настоящее время сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. Изолированность и клановость государственной службы серьезно тормозит любые изменения. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же чиновники негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов. Для требуемых перемен необходимы элементы проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами. Для этого, как бы странно это не звучало, будет полезна «популяризация» деятельности государственных служащих в ПФР, позиционирование службы как деятельности, направленной на укрепление государственности в России. Государственный служащий должен понимать и осознавать возлагаемую на него ответственность. Внедрением таких принципов корпоративной культуры в ПФР должно заниматься управление кадровой политики.

Не  будем умалять  значения нематериальных стимулов труда, но все-таки на этапе реформирования сектора государственной службы становится более целесообразным сначала обратить внимание именно на материальную составляющую кадрового обеспечения ПФР. Ведь по экспертным оценкам, оплата труда главных менеджеров в 10-15 раз, старших менеджеров в 7-10 раз, менеджеров в 3-7 раза превышает оплату труда госслужащих, замещающих соотносимые должности. Это одна из причин оттока специалистов в негосударственный сектор экономики. Труд государственного служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти. Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы государственной власти, резонно считая государственную службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на государственной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на государственной службе хотя бы на несколько лет – оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на государственную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Метод оценки персонала  по «достижению целей» поможет в повышении уровня мотивации не только новых сотрудников, но и кандидатов, которые проходят этапы отбора  на вакантное место. Зная о подобных мероприятиях внутри организации, можно сделать вывод, что управление персоналом  ПФР осуществляется на основе открытой кадровой политики с использованием современных кадровых технологий. Метод оценки по результатам способствует справедливому распределению дополнительных материальных средств, выделяемых на поощрение сотрудников, поскольку наблюдается прямая зависимость денежного содержания государственного служащего и его должностного роста от результатов его служебной деятельности.

Заработная плата государственного служащего в настоящее время  необоснованно занижена. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания чиновников без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда. Таким заявлением мы не призываем к тотальному обновлению кадрового резерва  ПФР, однако, привлечение молодых перспективных специалистов на должности государственной службы может помочь решить проблему депрофессионализации чиновников, которая особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, «вымывания» среднего звена управления. Наиболее ценные кадры, как отмечалось выше,  уходят из государственной службы в бизнес-структуры.

Данную проблему в  ПФР нужно решать методами материального  и нематериального стимулирования труда, о чем шла речь в разделе, а также необходимо видоизменить процедуру подбора кадров в направлении полного регламентированного конкурсного отбора специалистов, как это полагается по федеральному закону от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" и по указу Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации". В ходе конкурсных процедур определяются лучшие кандидаты путем оценки и сравнения объективных и обоснованных профессиональных показателей, их соответствия квалификационным требованиям, установленным к вакантной должности.

Конкурс объявляется правовым актом ПФР при наличии вакантной должности, замещение которой в соответствии со ст. 22 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ может быть проведено на конкурсной основе. Законодательством (ст. 22 ч. 2, 3, 4 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации") определены случаи, при которых конкурс не проводится или может не проводиться.

Решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса должно приниматься открытым голосованием простым большинством голосов ее членов в отсутствие кандидата. При равенстве голосов решающим является голос председателя. Ход обсуждения вопросов на заседании комиссии фиксируется в протоколе секретарем конкурсной комиссии. Основанием для приказа о приеме на государственную гражданскую службу или о зачислении в кадровый резерв ПФР является решение конкурсной комиссии, оформленное в виде самостоятельного решения (за подписью всех членов комиссии), или выписки из протокола конкурсной комиссии, заверенной ответственным специалистом. В последнем случае протокол комиссии подписывается всеми членами комиссии.

Конкурсной комиссией  могут быть приняты следующие  решения:

рекомендовать руководителю департамента ПФР назначить на вакантную должность гражданской службы  одного из кандидатов;

рекомендовать руководителю департамента ПФР зачислить в кадровый резерв гражданской службы одного или нескольких кандидатов;

рекомендовать руководителю департамента ПФР зачислить в областной кадровый резерв одного или нескольких кандидатов;

признать всех кандидатов несоответствующими требованиям вакантной  должности гражданской службы.

С целью соблюдения принципа открытости проведения конкурса необходимым условием является обязательное информирование всех претендентов на замещение вакантной должности гражданской службы об итогах конкурса в течение месяца. Принцип открытости отличает данную процедуру с вышеперечисленными этапами конкурса от существующей в ПФР. Объявление о проведении конкурса должно размещаться на официальном сайте ПФР. Это позволит привлечь наибольшее число претендентов. Возможность выбора позволит отобрать наиболее перспективных и талантливых кандидатов. На мой взгляд, при формировании конкурсной комиссии необходимо приглашать двух-трех специалистов от бизнес-структур. Данные представители смогут оценить кандидатов в соответствии с требованиями к аналогичной (похожей) позиции в коммерческой сфере, что повысит эффективность отбора.

Отдельно следует упомянуть о том, что, в отличие от аттестации, процедура вышеописанной оценки вполне применима не только по отношению к штатным сотрудникам компании, но и к соискателям. Причем в последнем случае — не только на этапе отбора, но и во время прохождения новоиспеченным сотрудником испытания при приеме на работу. Процедуру открытого конкурсного отбора необходимо закрепить в форме внутреннего документа.

Открытый конкурсный отбор способствует привлечению  на государственную службу наиболее квалифицированных специалистов на основе единых требований. Недостаточная квалификация государственных служащих – это еще одна проблема в управлении кадрами государственной службы. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. В ПФР все сотрудники проходят периодически повышение квалификации, но на низком уровне остается владение компьютерными технологиями, недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Для повышения уровня владения компьютерными технологиями, в частности пакетом приложений MS Office, как было сказано во второй главе работы, работникам ПФР необходимо пройти курсы углубленного изучения работы с данным набором программ.

Большая часть специалистов внутри исследуемого во второй главе  отдела высказалась, что наблюдается  также недостаток  знаний в области  управления. Это тоже может подвигнуть высшее руководство фонда к организации  тренинга по эффективности управления коллективом, группой людей, временем, стрессом и т.д. Что поможет развить организаторские способности у сотрудников.

Курсы по компьютерной подготовке можно провести в специальном  учебном центре ПФР или привлечь внешнюю компанию по организации  различного рода корпоративного обучения. Скорее всего, наиболее оптимальным будет обратится к внешнему поставщику услуг обучения. Так как в учебном центре ПФР сотрудники проходят подготовку, переподготовку в соответствии с внутренними программами фонда, которые, в основном, касаются специфической деятельности ПФР.

Все указанные изменения  требуют создания эффективной организационной  структуры управления персоналом.

Управление кадровой политикой ПФР включает три отдела: отдел подбора кадров на федеральном  уровне, отдел подбора кадров на региональном уровне и отдел повышения квалификации. Следует отметить, что функции по оплате труда сотрудникам, расчета больничных листов и страховых взносов выполняют специалисты в отделе подбора кадров как на федеральном, так и на региональном уровнях. В итоге специалисты по найму явно перегружены если не физически, то функционально, потому как задачу подбора персонала и задачи развития средств стимулирования и оплаты труда следует выделить в отдельную подсистему.