Принципы и условия формирования сетевых организаций

Основные данные о работе

Содержание

Введение……………………..……..………….………………………..…...…….3

1. Теоретические аспекты изучения  организационных структур управления..5

1.1. Понятие организационной  структуры и принципы ее формирования…....5

1.2. Типология  организационной структуры и  факторы ее  формирования....12

1.3.Принципы  и условия формирования сетевых  организаций…….….…..…21

2. Комплексный анализ  деятельности ЗАО «Тандер» ……….……...……..…31

2.1. Анализ факторов  внешней среды сети ЗАО «Тандер».….……………….31

2.2. Анализ формирования  сети супермаркетов «Магнит»  в Ульяновской области……….…………………………………………………………………….…....38

2.3. Преимущества и  недостатки сетевой структуры  в сети супермаркетов «Магнит»……………………………………………..……………………………..…..44

Заключение……..……..…………………………………….……………………51

Глоссарий…………………..……….……………………………………………54

Список использованных источников…….………...…...………………………57

Приложения……………………..………………..…….………………………...60

Введение

Развитие сетевого бизнеса  в России в настоящее время  имеет экстенсивный характер. При этом существует две взаимодополняемые проблемы, первая из которых заключается в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а вторая – в отсутствии сбалансированных механизмов повышения его инновационности. Тенденция экстенсивного развития, скорее всего, будет сохраняться, учитывая рост потребительского рынка в России. Однако впоследствии это должно стать фактором, ограничивающим конкурентные преимущества российских сетевых компаний на национальном уровне. поскольку повышение благосостояния граждан увеличивает требования к качеству услуг сетевых компаний, а это способствует повышению инновационности сетевого бизнеса.

Актуальность данной темы заключается в том, что сетевые  структуры, объединяющие людей для  разных целей, существовали всегда в истории общества. Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В последние десятилетия ответом организации во всём мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компании («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация.

Создание сетевой структуры  крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.

Сети представляют собой  совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими. Сетевая форма организации является естественной составляющей экономического и социального окружения, и представляет активно развивающуюся форму рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Целью работы является анализ факторов внешней и внутренней среды  сетевой организации. Достижение поставленной цели предполагает решить следующие  задачи:

• рассмотреть теоретические основы и специфику деятельности сетевых предприятий, а также уточнить характер управления сетевыми компаниями в условиях современной рыночной экономики;
• выявить основные факторы внешней и внутренней среды, определяющие развитие сетевого бизнеса, а также методы управления им;
• исследовать факторы внешней и внутренней среды на конкретном примере сетевой организации г. Краснодара.

Объектом исследования является розничная торговая сеть ЗАО "Тандер" под торговым названием "Магнит".

Предмет - факторы внешней и внутренней среды, существующие в процессе функционирования и развития сетевых компаний.

Мировая политико-экономическая  ситуация, обострение конкуренции во всех сферах общественной жизни в  современных условиях побуждают  отечественных ученых, политиков  и руководителей крупных промышленных комплексов переосмысливать практикуемые управленческие технологии. Разрабатывать и осваивать новые принципы управления, которые призваны обеспечить эффективное и стабильное развитие экономики, высокую ликвидность бизнеса, гибкость в освоении производства новых товаров и услуг, восприимчивость к инновациям.

Основная часть

1 Теоретические аспекты изучения организационных структур управления

1.1 Понятие  организационной структуры и  принципы ее формирования

Организация - это пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: определение ее характера кадрами и менеджером; объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера; определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях; единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда. Организация – это единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы. Организации создают структуры с целью обеспечения координации и контроля деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга: сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции); формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур); соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Таким образом, «структура управления организацией» или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Они ближе стоят к системам механического типа. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых многие важные полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях руководители среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности. Они ближе стоят к системам органического типа.

Если изменения в  окружающей среде происходят относительно медленно и организация относительно не велика, то более предпочтительной может оказаться централизованная структура управления. Децентрализованную структуру целесообразно применять  тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, силой конкуренции, быстрыми технологическими изменениями,  а также в многопродуктовых компаниях. Целесообразность введения децентрализованных структур растет по мере увеличения размеров организации и сложности управления, что особенно характерно для транснациональных компаний.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц, - однако она не учитывает такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Авторы Е.Г. Немкович и  А.Г. Курило в своей книге «Менеджмент малого и среднего бизнеса» пишут: «Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления.¹ Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей». К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления (ОСУ), разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Главный фактор, «задающий» возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.