Проблемы и задачи управленческого консультирования

При этом увеличение затрат на консультантов наблюдалось в 43% компаний. Интересно сопоставить  полученный результат с изменением численности управленческого состава  российских компаний. Результаты исследования показывают, что его сокращение наблюдалось  практически в каждой третьей  компании. Речь, безусловно, не идет о  замене внутренних управленцев на внешних  консультантов, но определенная динамика прослеживается – внешний консалтинг в решении ряда вопросов более  эффективен, чем разросшийся бюрократизированный  управленческий аппарат многих российских предприятий. Результаты исследования показывают, что более 60% российских предприятий уже имеет опыт неоднократного общения с внешними консультантами. Здесь респонденты разделились  на три практически равные группы. Почти 30% опрошенных указали на то, что  компания часто обращается за помощью  к внешним консультантам, причем в 13% компаний консультанты работают постоянно. Еще треть опрошенных признались, что время от времени прибегают  к услугам специалистов по управленческому  консультированию. Оставшаяся треть  респондентов отметили, что имеют  лишь разовый опыт общения с консультантами или вообще никогда не обращались к ним. При этом 6,2% не исключают  такой возможности и являются потенциальными клиентами консалтинговых компаний. На сегодняшний день в  российской экономике не существует отрасли, которая бы не использовала возможности, предоставляемые консультантами. Однако, как и в предшествующие годы, по объемам заказываемых консалтинговых услуг безоговорочно лидирует промышленность, обеспечивая консультантам 60-70% совокупной выручки, причем наибольший объем доходов  консалтинговых компаний обеспечивают предприятия нефтяной и нефтегазовой отрасли, электроэнергетики. Заметную роль (порядка 12% совокупной выручки) также  играет финансовый сектор. Непропорционально  мала доля заказов от предприятий, работающих в сфере услуг (в то время как  в структуре ВВП России они  занимают более 50%). Нецивилизованными  с точки зрения потребления консалтинговых услуг эксперты называют строительную отрасль, компании, связанные с недвижимостью  и розничной торговлей. Услугами управленческого консультирования пренебрегают предприятия тех отраслей и сфер экономики, в которых отсутствует  жесткая конкурентная среда или  ощущается нехватка финансов. В первом случае у менеджеров просто отсутствует  мотивация к более эффективному ведению бизнеса.

В случае же дефицита финансов большинство руководителей этого  сектора вообще не думают о консалтинге  – их предприятиям не хватает средств  даже на решение текущих проблем. Именно такая ситуация складывается в сельском хозяйстве, угольной промышленности, на многих машиностроительных и транспортных предприятиях. Более всего бизнес привлекает возможность использования  знаний и навыков, которыми обладают профессиональные консультанты (это  отмечают почти 60% опрошенных). Без внешних  консультантов не обойтись в случае необходимости проведения независимой  диагностики компании. Более 50% респондентов указывают на то, что прибегают  к услугам внешних консультантов  для получения непредвзятого  «снимка» организации. Эти управленцы небезосновательно полагают, что  оценка решения со стороны внешнего эксперта поможет избежать неконструктивных возражений и сопротивления персонала. Всего несколько человек указали  на использование услуг консультантов  в случае возникновения кризисной  ситуации в компании.

Анализируя такой результат, можно сделать предположения, во-первых, о недостаточной информированности  представителей российского бизнеса  о возможностях, предоставляемых  современным управленческим консалтингом, а во-вторых, о все еще недостаточной  открытости российского бизнеса  и наличии некоторых «комплексов» в признании, например, того, что  компания может попасть в кризисную  ситуацию.

Карта российского консалтинга  на начало второго тысячелетия.

В сфере услуг при составлении  карты российского консалтинга  были выделены только наиболее крупные  отрасли.[13] В связи с этим, некоторым  компаниям пришлось вынести в  раздел «прочее», серьезные сумму  из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов  рублей, заработаны компанией МКД  на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры»  за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг  в более крупные блоки трудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим  фирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие  сферы услуг: торговля, транспорт  и связь. Во внутреннем валовом продукте России наибольшая доля принадлежит  торговля – 20 %. Однако в этой сфере  услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям – жесткая  конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого  сегмента выступают основными заказчиками  консультантов1.

Что касается связи, то эта  отрасль представляет собой идеальную  клиентскую базу консультантов. Она  сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно  из крупных игроков, молодой развивающийся  бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь один и шесть десятых  процента в Российском внутреннем валовом  продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре процента. Наибольший спрос в этой отрасли  предъявляется на информационные технологии, как в области управленческого  консалтинга, так и в области  системной интеграции.

Картина, сложившаяся в  транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей  сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные  предприятия. Вопрос о привлечении  инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.

Глубинные причины проникновения  консалтинга практически во все  сферы экономики страны кроются  в серьезном изменении мотивации  руководителей предприятий, принимающих  такие решения. Представители всех консалтинговых компании, принявших  участие в экспертном опросе, в  один голос свидетельствуют о  качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры  фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.

Еще несколько лет назад  соображения престижа при обращении  в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях  выхода на международные рынки, это  было оправдано в большей степени; в других случаях в меньшей. Процесс  переговоров между клиентом и  исполнителем подчас превращался в  итеративный процесс выяснения  потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что  можно от них получить, и нередко  формулировка его запроса сводилась  в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в  решении налоговых и юридических  проблем.

На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных  менеджерских кадров и вложения в  повышение квалификации управленческого  персонала не прошли даром. Современный  клиент консалтинговой компании —  это топ-менеджер, который прекрасно  разбирается в современных методах  анализа, великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не впечатлишь.

Профессиональный уровень  топ - менеджеров позволяет им перейти  к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы  для разовой работы, которую консультант  сделает лучше».

Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими  словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте  клиента. На плечи консультанта все  чаще ложится теперь внедрение его  собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам  заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность  консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий  и представление о всем комплексе  услуг консалтинговых компаний позволило  менеджерам перейти от постановки частных  проблем (оптимизация налогов, тренинг  для персонала и т. п.) к более  системному решению повышения эффективности  предприятия (оценка предприятия —  перевод финансовой отчетности на международные  стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию  налогообложения — системная  интеграция — выход в «новую экономику» и т д.).

И наконец, топ-менеджер на рынке  консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и  руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов  под проблему и, если считают это  целесообразным, работают по различным  вопросам с разными консультантами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приведем основные теоретические  результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг - это  вид интеллектуальной профессиональной  деятельности, в процессе которого  квалифицированный консультант  предоставляет объективные и  независимые советы, способствующие  успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга  является идентификация и нахождение  путей решения имеющихся проблем.  Любой консалтинговый проект  включает в себя следующие  основные этапы: диагностика (выявление  проблем); разработка решений; внедрение  решений.

3. Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь  со стороны специалистов по  управлению хозяйственным руководителям  и управленческому персоналу  различных организаций, заключающаяся  в совместно вырабатываемых решениях  на основе анализа существующих  проблем функционирования и/или  потенциала дальнейшего развития  организаций.

4. Для достижения успеха  консультант должен (в идеале): знать  методы, которые применяются при  работе с организацией в различных  аспектах организационной деятельности; знать области применения этих  методов и их ограничения, уметь  их выбирать в зависимости  от задачи и с учетом существующих  условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально  технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от  искусства к технологии, знать  последовательность шагов, которые  с максимальной долей вероятности  ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат  работ и пути его достижения; не бояться применять информационные  технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны  в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем ключевые  качества консультантов: широкие  общественные интересы; уверенность  в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная  уравновешенность; гибкость ума:  обоснованность и упорство в  поиске решений, аналитические  способности, тактическое и стратегическое  мышление; технические навыки: академическая  подготовка, практические приемы  работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета  консультирования: теоретическое, практическое.

6. В последнее время  рынок бизнес-консалтинга стремительно  развивается, растет спрос на  его услуги, увеличиваются объемы  заказов и число клиентов консалтинговых  компаний. Этот процесс сопровождается  сегментацией рынка, компании  занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты  становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

К сожалению, в России пока не сложилось отработанной системы  отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе  управления бизнес - отношениями.

Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что  квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования  является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг.

БИБЛИОГРАФИЯ

Журнальные и газетные статьи:

1. Горелова Е., Ананьева  Т., Результаты исследования моделей  компетенции бизнес - консультантов  в российских и западных компаниях  // E - xecutive. - 2008. - №2 - с.12 - 15. 2. Гончарук  В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

2. Ладенко И.С., Поляков  В.Г. Интеллект управления и  консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

3. Вергасов О.П. Консалтинг  – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. –  С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое  консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейское управленческое  консультирование: теория, методология,  практика: проект // Проблемы теории  и практики управления. – 2000. –  №6. – С. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленческое  консультирование: Вопросы теории  и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий  консалтинг как бизнес // Менеджмент  в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

8.  Консалтинг в Украине.  – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

9.  Купер А. Консультационная  деятельность в условиях рыночной  экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17.

Статистические материалы:

10. Комаров В.Ф. Программа  работ лаборатории управленческого  консультирования.- Новосибирск, 2008.

11.   Купер А. Экономическая  экспертиза и консультирование  управляющих // Проблемы теории  и практики управления. – 2001. –  №2. – С. 102-105.

12. Кхол Й. Эффективность  управленческих решений / Пер  с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

13. Лузин А.Е., Елмашев О.К.  Вопросы теории и практики  управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.

14. Лузин А.Е., Озира В.Ю.  Консультационные фирмы капиталистических  стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132.