Проектирование организационных структур предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1 Сущность структуры  управления предприятия и организационного проектирования	5
1.2 Этапы и методы организационного  проектирования	9
1.3 Оценка эффективности  проектирования организационных  структур	13
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ЩУЧИНСКИЙ ЗАВОД  «АВТОПРОВОД»
2.1 Характеристика предприятия  и анализ организационной структуры  ОАО «Щучинский завод «Автопровод»	16
2.2 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ОАО «Щучинский завод «Автопровод»	19
3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ОАО «ЩУЧИНСКИЙ ЗАВОД  «АВТОПРОВОД»
3.1 Выбор организационной структуры и определение численности по функциям управления ОАО «Щучинский завод «Автопровод»
3.3 Разработка организационной  структуры ОАО «Щучинский завод  «Автопровод»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функций управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникают опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Налаживается обратная связь.  Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» тесно связанно с целями, функциями и процессом управления. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Поэтому уделяют большое внимание к принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается переход в новое качественное состояние.

Процесс развития организация осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющего форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменение среды, находится на грани банкротства.

Целью курсовой работы является изучение процесса проектирования организационных структур предприятий. Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- изучить теоретические  аспекты организационного проектирования;

- изучить и провести  анализ организационной структуры  предприятия;

- провести проектирование  организационной структуры предприятия.

Объектом курсовой работы является предприятие ОАО «Щучинский завод «Автопровод». Предмет изучения организационная структура предприятия.

Курсовая работа содержит три главы.

В первой главе дается сущность структуры управления предприятия и организационного проектирования; этапы и методы организационного проектирования; оценка эффективности проектирования организационной структуры.

Во второй главе дается характеристика предприятия, анализ организационной структуры и основные технико-экономические показатели.

В третьей главе представлен проект организационной структуры предприятия ОАО «Щучинский завод «Автопровод».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Сущность структуры  управления предприятия и организационного проектирования

Важным элементом любой организации является ее структура.

Структура – организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Организационные структуры получили свое название по аналогии живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений.

Организационная структура позволяет организации:

1. избежать хаоса и неопределенности - работники понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать, а руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений;

2. эффективно взаимодействовать с внешней средой;

3. продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять права и ответственность;

4. избежать политиканства и фаворитизма в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе;

5. удовлетворять потребности клиентов;

6. достигать своих целей с высокой эффективностью.

Руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры:

1. схемы организационной  структуры не показывают важные  связи между работниками и  организационными единицами, а то, что они показывают, может ввести  в заблуждение, так как на них  не изображены неофициальные  линии коммуникации и управленческие  каналы влияния (телефонные и  компьютерные сети дают возможность  людям контактировать с другими  быстро и эффективно);

2. схемы организационной  структуры изображают иерархии  должностей, подразумевая, что чем  они выше, тем более важны и  влиятельны, что не всегда верно, так как некоторые работники  являются влиятельными при принятии  одних решений и лишены влияния при принятии других;

3. схемы организационной  структуры способствуют очень  узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные, матричные, адаптивные .

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, ведущим к накапливанию отрицательных тенденций. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления нарушений развития организационных систем. При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития и реорганизация системы управления.

Проектирование организационной системы, как процесс создания прообраза будущей организации, должен включать не только описание организации на начальном моменте ее жизнедеятельности, но и прогноз дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Процесс проектирования организации должна базироваться на таких принципах: корректное формулирование целей и подцелей организации проектируется с учетом их актуальности, новизны и возможностей; обязательное определение задач, без которых цели организации невозможно реализовать; обоснованное распределение функций, прав и ответственности по вертикали управления, выявления в них необходимых связей и отношений по горизонтали с целью координации деятельности функциональных звеньев и вспомогательных служб; оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

В процессе проектирования организации иногда возникают потребность в корректировке уже действующих структур организации. В большинстве случаев решение о корректировке структуры организации принимается высшим руководством. Значительные по масштабу преобразования в организации не стоит начинать, пока не появятся для этого серьезные причины (изменение внешней экономической и политической ситуации, перегрузки руководящего звена, изменение технологий управления, необходимость перераспределения прав и функций, отсутствие перспектив развития). Внесение корректив в организационную структуру должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением среды, что его окружает, с целью выявления проблемных зон. В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут частичным или радикальным преобразованиям. Одной из форм корректировки организационной структуры управления является реорганизация. Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга .

Основные задачи организационного проектирования:

1. выделение набора функционально  обособленных элементов организации  и связей между ними;

2. определение форм и  методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

3. закрепление их в  нормативных документах.

К основным процессам, связанным с организационным проектированием относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию . Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

Отечественные и зарубежные экономисты по-разному определяют организационное проектирование. Однако различные позиции не только не противоречат друг другу, а наоборот, дополняют творческий и новаторский характер этого в виду деятельности.

Мильнер Б.З. в своей книге «Теория организации» дает следующее определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности».

О. Виханский, А. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Таким образом, структура организации носит ситуационный характер и модифицируется в соответствии с изменением ситуации. Американский экономист Гелбрейт Д. определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных». Факторы, влияющие, на этот процесс имеют ситуационный характер .

Таким образом, организационное проектирование - комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым.

 

1.2 Этапы и методы проектирования  организационных систем

Выделяют три этапа проектирования структуры организации.

Первый этап – анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

1. соотношение между централизацией  и децентрализацией;

2. объем и оценку аппарата  управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);