Проектирование системы управления Связьбанк

    При разработке системы оплаты труда  работников службы следует предусмотреть  гибкую схему поощрения. Вознаграждения должны представлять значительную часть оплаты труда. Например, можно предложить рассчитывать сумму поощрений в процентах от результата работы банка (прибыли). 

    2.4.5 Сравнение проектируемой  внутренней среды  службы анализа  и отчетности с  существующей внутренней средой банка 

    Как и любой быстро развивающийся  организм, современный российский банк подвержен «болезням роста». Наиболее серьезная из них - неравномерность  развития: в первую очередь развиваются  те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу. В Читабанке среди них такие, например, как реклама, рисковые финансовые операции, расширение перечня предоставляемых услуг, поиск новых выгодных рынков. Такие виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий развиты не на должном уровне.

    Как уже отмечалось, качество управления, прямо зависит от качества формирования информационного поля. Большая часть  ее, обрабатываемая в настоящее время  в информационных системах банка, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности ее подразделений.

    Кроме того, существенно страдает еще один, редко затрагиваемый аспект работы сотрудников - возможность заниматься непосредственно аналитической работой. 90% рабочего времени уходит на техническую обработку документов (на сегодняшний день добавилась работа в связи с введением нового «Плана счетов») и только 10% - на анализ первичной информации. При таком временном соотношении очень сложно нарабатывать серьезную информационно-аналитическую базу. К тому же та работа, которую должна бы была выполнять аналитическая  служба, сегодня возлагается на отдел программного обеспечения, отдел ресурсов и кредитования. Тем самым, перегружая его работников, что вряд ли можно признать целесообразным.

    Поквартально  составляются плановые показатели (доходы, расходы и др.), распределение  прибыли утверждается в начале года Общим собранием. При этом учитывается  прошлая деятельность, доходность операций, ставка рефинансирования ЦБ. Здесь необходимо отметить о значительных трудностях, связанных с нестабильностью этого финансового инструмента.  Ежемесячно результаты работы каждого подразделения отражаются в формах финансовой отчетности, представляемые по Инструкции  ЦБ РФ «О составлении финансовой отчетности коммерческими банками» № 17, и расчеты обязательных экономических нормативов согласно Инструкции ЦБ РФ «О порядке регулирования деятельности банков» №1. Отделы анализируют свою деятельность в соответствии с этими инструкциями. Кредитным отделом проводится анализ и оценка качества кредитного портфеля, фондовым отделом - доходность портфеля ценных бумаг. Ежедневно в соответствии с должностными обязанностями сотрудниками отслеживаются определенные статьи баланса, такие как доходность, корреспондентский счет, счета предприятий, вклады населения и т.п.           

    Таким образом, можно сказать, что в  банке:

1. организована работа по ежемесячному автоматизированному подсчету обязательных экономических нормативов и составлению финансовой отчетности;
2. цель этой работы - поддержание необходимых значений нормативов, установленных ЦБ РФ, и составление направляемой в РКЦ финансовой отчетности;
3. ежедневно отслеживаются  показатели работы банка по сводному балансу;
4. в отделах отслеживаются параметры эффективности их работы.

    Организация аналитической службы должна позволить:

1. сосредоточить сбор информации о деятельности банка в одном месте;
2. разгрузить прочие отделы от работы, которую они не должны выполнять;
3. проводить развернутый анализ по направлениям, необходимым для принятия управленческих решений.

    Работа  службы в будущем выявит новые  проблемы, решение которых потом  возможно войдет в обязанности ее сотрудников.

    Используя различные методы и приемы, нужно  учитывать, что такой вид анализа может не ориентироваться исключительно на документированную информацию. Для получения точной и детальной оценки ЛПР требуется больше времени и при этом меньше времени остается на само принятие решения и особенно его реализацию. Вместе с тем неточная, непроверенная, недостоверная информация может привести к неверным оценкам и соответственно к принятию неудачных или даже ошибочных оперативных решений. Поэтому необходим разумный компромисс двух критериев «время - точность». 

    2.5 Разработка системы  мотивации персонала 

    В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее актуальной.

    В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

    Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и  возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации  руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы -  потребности и ценностные ориентации работника.

    Очевидно, что в условиях рыночной экономики  методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

    Более дифференцированный анализ мотивов  к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

    Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в  то же время, должен жестко вписываться  в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей  деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты  банка в целом. 

    2.6 Проектирование системы  контроля деятельности  КБ «Связьбанк» 

    Функция контроля - это особый вид управленческой деятельности, продукт специализации  в сфере  управления. Функции контроля классифицируются на общие, или главные функции, отражающие содержание самого процесса контроля, и специфические функции, отражающие различные объекты, находящиеся под контролем. Взаимосвязь общих и специфических функций контроля состоит в том, что общие функции не могут осуществляться сами по себе, без приложения к какому-либо объекту контроля, а любая специфическая функция контроля каким-либо объектом может быть осуществлена только с помощью общих функций.

    Общие, главные функции экономического контроля, или, как их иногда называют основные функции экономической деятельности, можно определить так:

1. информационное обеспечение контроля (сбор, обработка, упорядочение информации об экономических явлениях и процессах);
2. анализ (анализ хода и результатов экономической деятельности, оценка ее успешности и возможностей совершенствования на основании научно обоснованных критериев);
3. планирование (прогнозирование, перспективное и текущее планирование экономической системы);
4. организация контроля (организация эффективного функционирования тех или иных элементов хозяйственного механизма в целях оптимизации использования ресурсов экономической системы);

    Первые  две общие функции отражают как  бы технологические этапы контроля, которые сводятся к информационному  и аналитическому обеспечению процесса принятия решений. Само принятие решений осуществляется в виде функций контроля, отражающих временные этапы контроля: планирования, организации контроля. Следовательно, экономический анализ и другие виды управленческой деятельности, отражающие первую функцию (бухгалтерский учет, статистика), являются такими функциями контроля, которые имманентно присущи всем другим общим и специфическим функциям контроля.

    Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого  цикла, анализ направлен на обеспечение необходимой информацией, прежде всего этих функций.

    Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе деятельности.

    Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий  работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

    Полнота экономического анализа зависит  от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники, как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений. Поэтому каждый средний и даже мелкий банк призван иметь свою аналитическую службу, которая собирает, обобщает информацию, выделяет закономерности и на этой базе прогнозирует различные тенденции.

 

    3. Управленческие решения по практической организации службы анализа и отчетности 

    3.1 Организационный  план проведения  мероприятий 

    Показатели работы банка (на 01.01.10);

    общая сумма кредитов, выданных - 170699 тыс. руб.;

    совокупная  величина крупных кредитных рисков - 96532 тыс. руб.;

    просроченная  задолженность - 48%. 

    Затраты, связанные с созданием службы анализа и отчетности:

1. расходы на оборудование (единовременные затраты):

    компьютеры (3 шт.), принтер - 5 тыс. $ (экв. 30,5 тыс. руб.)

2. расходы на персонал (в мес.):

    заработная плата, премиальные, прочие - 10 тыс. руб.,

    прочие  расходы - 1,5 тыс. руб.;

3. расходы по обслуживанию зданий и помещений (в мес.):

    аренда - 5 тыс. руб.,

    прочие  расходы - 2,5 тыс. руб.;

    4) расходы на маркетинговые мероприятия  (в мес.) - 1 тыс. руб. 

    Итого затрат: 

    единовременных - 30,5 тыс. руб.,

    ежемесячных - 20 тыс. руб. (в год - 240 тыс. рублей). 

    3.2 Предполагаемые трудности  в реализации мероприятий 

    Оценить эффективность службы анализа и  отчетности сложно. Все дело в специфике  работы подразделения. Традиционные службы ежедневно проводят операции и продукты их работы налицо также ежедневно. Результаты же деятельности аналитиков ощущаются не сразу, и может пройти немало времени, прежде чем служба внесет ощутимый вклад в результаты работы банка.

    3.3 Рекомендации по организации нововведений 

    Обосновать  необходимость формирования службы (важность ведения аналитической  работы) можно путем сравнения  величины затрат, указанных в пункте 3.1, связанных с ее созданием, и  величины рисков по преобладающим операциям. Поскольку ссудные операции являются основным направлением деятельности банка, для сравнения выберем следующие показатели:

1. общая сумма кредитов, выданных;
2. совокупная величина крупных кредитных рисков;
3. просроченная задолженность.

    Для определения расходов, связанных с созданием службы анализа и отчетности, необходимо  рассчитать: