Разработка и принятие инновационных решений на ОАО «АВТОВАЗ»

Развитие корпоративной культуры, должно основываться на том, что принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты, как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

Активная интеграция в мировое автомобилестроение, заключается в том, что руководство компании заключает контракты о сотрудничестве с мировыми производителями автомобилей. Увеличение партнеров является одной из первоочерёдных задач.

Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязей элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Для рассматриваемого предприятия характерна принципиальная организационная структура управления производством (рис.2.2). Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, социальную подсистемы управления, а также подсистему внешних хозяйственных связей.

Структура предприятия ОАО «АВТОВАЗ» линейно-функциональная или смешанная. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Основными недостатками организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» выступают:

- высокие требования к генеральному  директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.

- огромный поток информации сосредоточен у генерального директора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2  - Организационная структура управления предприятием ОАО «АВТОВАЗ»

 

Таким образом, данная структура наиболее приемлема для данного предприятия, т.к. организационная структура ОАО «АВТОВАЗ» построена на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий.

 

2.2 Исследование деятельности  организационной среды ОАО «АВТОВАЗ»

 

Внутренняя внешняя и среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Предприятие функционирует в определенной сфере деятельности. Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ОАО «АВТОВАЗ».

 

2.2.1 Анализ среды макроокружения 

 

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. На ОАО «АВТОВАЗ» влияние макроокружения велико. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Анализ факторов макроокружения ОАО «АВТОВАЗ»

Политичес-кие	1. Нестабильная политика  правительства	Приводит к нестабильности предприятия в ведении бизнеса.
Экономические	1. Высокий уровень конкуренции 2. Высокий уровень безработицы   3. Средний уровень инфляции	Позволяет предприятию искать новые конкурентные преимущества   Предприятие может обеспечить себя высококвалифицированными кадрами.   Любой уровень инфляции влияет на основные показатели деятельности предприятия
Социальные	1. Низкий уровень рождаемости	Нехватка молодых специалистов
	2. Уровень жизни населения	Повышение уровня жизни приводит к росту покупательной способности населения, что способствует увеличению товарооборота.
	3. Покупательские предпочтения	Наблюдается повышенный спрос на импортные автомобили
Техноло-гические	1. Много новых разработок  в области автомобилестроения	Возможности повышения качества готовых автомобилей.

 

Социальные и экономические факторы макроокружения особенно влияют на работу предприятия ОАО «АВТОВАЗ».

 

2.2.2 Анализ факторов микроокружения

 

В таблице 2.2 исследуем факторы микроокружения предприятия.

Таблица 2.2 – Анализ факторов микроокружения ОАО «АВТОВАЗ»

Поставщики	1. Устойчивые связи с  поставщиками	Поставки осуществляются в срок и в полном объёме.
	2. Предприятие само является  оптовой базой	Реализация автомобилей ОАО «АВТОВАЗ»
Покупатели	1. Рост рынка	Увеличение  объемов продаж автомобилей на территории России и за рубежом
	2. Отношение покупателя  к продукту	У предприятия имеются постоянные клиенты, что означает признание хорошей работы организации
	3. Специфика покупателей	Покупателями являются частные и юридические лица, а также гос. Учреждения
	4. Слабое стимулирование  покупателей	Предприятие плохо привлекает новых покупателей своей продукции, заботится лишь о своих старых клиентах
Конкуренты	1. Повышение конкуренции	Появление на рынке широкого разнообразия аналогичных товаров более выского качества.
	2. Более низкие цены  конкурентов	Отрицательно влияющий фактор на любое предприятие
	3. Возрастающее конкурентное  давление	У предприятия сильно снизится спрос на продуцию
	4.Ухудшающая конкурентная  позиция	Это происходит из-за низкого качества продукции
Рынок рабочей силы	1. Увеличение рынка рабочей  силы	Предприятие может набрать в свой штат высококвалифицированных кадров.
	2. Низкая текучесть кадров	Стабильность персонала. Работники держатся за свое рабочее место.

 

В виду сложившейся ситуации главными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются иностранные производители автомобилей, сборка которых происходит на территории России (сборка иномарок в России выросла на 56,7%), а также компании, которые производят автокомпоненты. Это «Volkswagen», «Magna», «Siemens», «Bosch», «Bentler», «Tenneco», «Magnetti Marelli». Несмотря на большое количество проектов крупнейших иностранных автоконцернов по созданию сборочных производств на территории России, позиции на рынке, которые занимает предприятие, производя относительно недорогие автомобили (стоимостью до 10 тыс. долл.), в ближайшие годы будет оставаться ненасыщенной.

На ОАО «АВТОВАЗ» наибольшее влияние оказывает колебание курса доллара по отношению к рублю, т.к. одними из главных акционеров компании являются зарубежные фирмы. Кроме того, важными факторами выступают таможенные пошлины на ввозимый товар и налоговые ставки на реализуемый товар. Колебание их в сторону увеличения приведет к росту цен на производимую и реализуемую продукцию, снижению покупательского спроса, а значит и к снижению прибыли предприятия.

По данным обследования населения по проблемам занятости по состоянию на 2011 г., численность экономически активного населения в возрасте от 15 до 72 лет составила 76,6 млн. человек, или 68,5% общей численности населения этого возраста. В их числе 72,1 млн. человек классифицировались как занятое население, 4,5 млн. человек - как безработные с применением критериев Международной Организации Труда (МОТ). По сравнению с августом 2010 г. численность занятого населения выросла незначительно (0,7%), численность безработных увеличилась на 4,9%. Уровень безработицы в августе 2011 г. составил 5,8 %. Таким образом, для принятия инновационного решения на рассматриваемом предприятии при возникновении потребности в кадрах данная статистика является благоприятной, т.к. возможен найм новых сотрудников.

Текучесть кадров на предприятии не высока, она составляет всего 2-3% в год. Однако, в целом по России выявилена тревожная закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года.

 

 

2.2.3 Анализ внутренней  среды предприятия

 

Рассмотрим в таблице 2.3 внутреннюю среду предприятия ОАО «АВТОВАЗ».

Таблица 2.3 – Анализ внутренней среды предприятия ОАО «АВТОВАЗ»

Кадровый срез	1. Высокая квалификация  работников	Возможность  внедрения новых разработок  в области автомобилестроения
	2. Недостаточная  система  вознаграждений	Существуют различные способы мотивации и стимулирования сотрудников
	3. Переподготовка кадров	Отправка работников на различные курсы повышения квалификации. Повышение уровня персонала и руководства, удержание конкурентных позиций.
	4. Низкая текучесть кадров	Довольно стабильный персонал позволяет быстро разрешить появляющиеся конфликты
	5. Перспектива роста у  работников	Является своего рода элементом стимулирования для хорошей работы
	6. Высокие затраты на  повышение квалификации персонала	Большой отток денежных средств с предприятия
Организационный срез	1. Строгая иерархия подчинения	Возможность четко определить функции и полномочия подчиненных
	2. Поддержание имиджа  предприятия	Является положительным моментом. Играет важную роль в конкурентной борьбе.
	3. Дисциплина	Устоявшиеся нормы и правила
	4. Определение четких  целей планирования	Четко расписаны перспективы развития
	5. Довольно ясные стратегические  направления	Предприятие разрабатывает стратегии дальнейшей деятельности
Маркетинговый срез	1. Ориентация на значительную  долю рынка	Охват большого числа потребителей, что способствует росту товарооборота.
	2. Проведение мероприятий  по рекламированию автомобилей  и комплектующих	За счет  рекламы происходит привлечение новых клиентов
	3. Средние   маркетинговые  способности	Предприятие недостаточно изучает возможности увеличения спроса.
	4. Ценовые преимущества  на закупку данной продукции	Увеличивается интерес и спрос у потребителей к данной организации, за счет более низких цен
	5. Выход на новые рынки  или сегменты рынка	Предприятие реализует свою продукцию и за пределами нашего региона

 

Окончание таблицы 2.3

Финансовый срез	1.Рост основных показателей  деятельности	Увеличение прибыли, рост рентабельности деятельности (табл. 2.4)
	2. Возможности привлечения  инвестиций	Увеличиваются инвестиционные потоки, расширяется деятельность Государство планирует увеличить инвестиции на развитие отечественного автомобилестроения на 24 %.

 

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.3, рассмотрим изменения факторов внешней среды, повлиявших на деятельность ОАО «АВТОВАЗ».

В настоящее время политика государства направлена на поддержание отечественных производителей автомобилей, а именно  будут субсидироваться ставки по трехлетним кредитам россиян на покупку автомобилей, произведённых в России, ценой до 350 тысяч рублей в размере 2/3 ставки рефинансирования ЦБ.  Более того, правительство вводит новые пошлины на ввоз автомобилей, что значительно увеличит цены на иностранные автомобили. В связи с этим ОАО «АВТОВАЗ» необходимо существенно поменять стратегию бизнеса, для увеличения продаж в условиях благоприятных для отечественной автомобильной промышленности.

Переход от плановой затратной экономики к новому периоду ее развития, когда продажная цена автомобиля перестает быть единственным критерием для принятия решения потребителем, формулирующим требования к нужному качеству продукции, потребовал соответствующей перестройки и от высшего менеджмента ОАО «АВТОВАЗ».

В переходный период экономики ОАО «АВТОВАЗ» оказалось перед необходимостью изыскивать внутренние резервы для своего развития, предприятие в течение двух лет не повышало цены на свои автомобили. Единственный путь получения средств на развитие – снижение себестоимости ("цена – минус, а не себестоимость – плюс"). Только качество действующего производства позволяет экономить средства для развития.

Проведем экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2012-2013 года. Показатели состояния финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ основных показателей деятельности предприятия ОАО «АВТОВАЗ»

Показатели	Ед. изм.	2012	2013	Откл.(+;-)	Темп изменения, %
Выручка от реализации (без НДС, акциза)	млн. руб.	132531	152445	19914	115,03
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.	млн. руб.	119523	134699	15176	112, 7
Прибыль (убыток) от реализации	млн. руб.	7500	11480	3980	153,07
Доходы от участия в деятельности других организаций	млн. руб.	396	313	-83	79,04
Проценты к получению	млн. руб.	31	287	256	925,80
Проценты к уплате	млн. руб.	2138	-1979	-4117	-92,60
Прочие операционные доходы	млн. руб.	119760	111321	-8439	92,95
Прочие операционные расходы	млн. руб.	120676	-115731	-236407	-95,90
Внереализационные доходы	млн. руб.	4599	6079	1480	132,2
Внереализационные расходы	млн. руб.	9735	6841	-2894	70,3
Налог на прибыль	млн. руб.	-761	-2541	-1780	333,90
Валовая прибыль	млн. руб.	13008	17746	4738	136,42
Чрезвычайные доходы	млн. руб.			0	0,00
Чрезвычайные расходы	млн. руб.			0	0,00
Постоянные налоговые обязательства (активы)	млн. руб.	841	1489	648	177,05
Среднегодовая стоимость основных фондов	млн. руб.	50758	53242	2484	104,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	млн. руб.	1400	2512	1112	179,40
Рентабельность продаж	%	0,06	0,08	0,02	-
Рентабельность производства	%	1,11	-1,13	-2,24	-
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	88484,7	96541,5	8056,5	109,1