Разработка стратегии развития строительной организации ООО «Татдорстрой»

3.1.2 Анализ конкурентных  сил по модели Портера

Данный анализ делается с  целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил. Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить  цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные  возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно  конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность  конкуренции и в этой связи  потенциальные уровни воздействия  на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

угроза появления новых  конкурентов;

влияние покупателей;

влияние поставщиков;

угрозы со стороны заменителей  товара или услуги (возможность применения субститутов);

уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции).

Методика структурного анализа  позволяет компании разрабатывать  эффективную стратегию, которая, в  свою очередь, позволит ей занять прочную  позицию при столкновении лицом  к лицу с различными конкурентными  силами.

1. Угроза появления новых  конкурентов. Рынки, приносящие  высокую прибыль, привлекают новых  конкурентов. В результате появляются  многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль.  Если не предпринимать действий  по блокированию или затруднению  входа новых игроков, прибыль  будет последовательно снижаться  с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная сила этого  фактора сильно зависит от высоты барьера входа.

Имеется 3 основных источника  таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это значительными  инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым  компаниям);

экономия на масштабе (преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной  продукции, скидками при больших  закупках сырья, материалов и комплектующих; снижение удельных расходов на рекламу.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять  на компанию, а также реакция  чувствительности потребителя на  изменение цены.

Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в  лучших: качестве и сервисе.

Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль  состоит из многих малых компаний;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями  по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую  конкуренцию в отрасли.

3. Угроза появления продуктов-заменителей.  Наличие продуктов-заменителей,  склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие  повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью  заменяющих продуктов создает серьезную  конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Но если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность увеличить  цену и получить дополнительную прибыль.

4. Рыночная власть поставщиков.  Поставщики сырья, компонентов,  рабочей силы и услуг могут  влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны  поставщиков. Оно заключается в  их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность  снизить цены на их продукцию и  требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление поставщиков в следующих  случаях:

когда поставляемый продукт  имеет мало заменителей и он важен  для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.

5. Уровень конкурентной  борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий  на уровень конкуренции в отрасли.  Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая  конкуренция в инновациях, маркетинге  и т.д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

структура отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высота барьеров выхода в  отрасли (каковы границы).

Теперь каждую силу Портера  оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с организацией ООО «Татдорстрой»:

0 баллов -- мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл -- минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла -- давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла -- конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла -- конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов -- мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов -- мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

И сведем все в таблицу 3, а также решим, что организации ООО «Татдорстрой» необходимо сделать в сложившейся ситуации

Таблица 3 Балльные оценки по конкурентным силам 

Фактор	Балл
1. Соперничество между  функционирующими организациями	2,75
1.1 Количество и размер  компаний в отрасли	2
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли	3
1.3 Барьеры входа	3
1.4 Темпы роста отрасли	3
2. Угроза появления на  рынке новых организаций	3,5
2.1 Барьеры входа	4
2.2 Сила реакции существующих  конкурентов на вхождение новых  компаний	3
3. Угроза со стороны  товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,2
4.1 Количество и размер  поставщиков	2
4.2 Вертикальная интеграция	1
4.3 Дифференциация товара  поставщика	3
4.4 Наличие товара-заменителя  у поставщика	2
4.5 Важность организации  производителя для поставщика	3
5. Сила влияния потребителей	2,2
5.1. Количество и размер	2
5.2. Вертикальная интеграция	2
5.3. Дифференцированность товара	2
5.4. Наличие товара-заменителя	3
5.5. Важность производителя  для потребителя	2
Итого	2,93

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная бальная  оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления  на рынке новых организаций оказывает  более высокое влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и  поставщиков низкая (2,2 б)

Необходимо разрабатывать  стратегии, направленные на борьбу с  конкурентами и повысить свое положение  на рынке.

3.1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это главные определители финансового и конкурентного  успеха в данной отрасли.

Их идентификация - это  один из главных приоритетов разработки стратегии.

Обычно для отрасли  характерно 3-4 фактора, из них 1-2 - наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.

Типы КФУ и их составляющие:

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

· компетентность в научных  исследованиях;

· способность быстрого осуществления  технологических и (или) организационных  нововведений;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

· высокое качество производимых товаров;

· наличие доступа к  квалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнерство  с хорошими поставщиками.

КФУ, основанные на маркетинге:

· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· доступный и хорошо организованный сервис;

· аккуратное выполнение заказов;

· широта ассортимента и  возможность выбора товаров;

· наличие гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

· наличие опыта в определенной технологии;

· использование умной  рекламы;

КФУ, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных  и надежных информационных систем;

· способность руководства  быстро реагировать на изменение  рыночных условий;

· опытная в данной сфере  деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж  и репутация;

· государственная поддержка.

 

 

3.1.4 Комплексная оценка  долгосрочной привлекательности  отросли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную  картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной  привлекательности отрасли:

· Основные экономические  характеристики отрасли.

· Большая емкость рынка, высокий первоначальный капитал.

· Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися  силами отрасли являются:

1. Изменения технологий

2. Выход крупных фирм

3. Изменение государственной  политики и регулирования

4. Изменение этих факторов  в положительную сторону позволят  укрепить положение компании, и  дать повод для развития деятельности  в изменившихся условиях.

5. Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного  анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная балльная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления  на рынке новых организаций оказывает  выше среднего влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют невысокую  степень влияния на организацию (2,2б). Сила влияния потребителей низкая (2,2б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

Перспективы отрасли и  общая привлекательность.

Балльная оценка комплексной  привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности  отрасли и конкурентной оценки по методике М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить  вес, соответствующий его важности для руководства организации  и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности  рассчитываются путем умножения  оценки каждого показателя привлекательности  отрасли (при оценке использую шкалу  от 1 до 10) на вес данного показателя.

Таблица 4 Оценка комплексной  привлекательности отрасли