Разработка стратегии развития строительной организации ООО «Татдорстрой»

Каждая нанесенная окружность характеризует только 1 бизнес - область, характерную для данной организации.

Величина окружности пропорциональна  общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым  сложением бизнеса организации  и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Иногда на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий  относительную долю в бизнес - области  организации на данном рынке, хотя для  получения стратегических выводов  в данной модели - это не обязательно.

Деление осей на 2 части сделано  не случайно. В верхней части матрицы  оказываются бизнес - области, относящиеся  к отраслям с темпами роста  выше средних. В нижней соответственно с более низкими.

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличения продаж в год.

Каждому из этих квадратов  даются образные названия (например: матрицу BCG называют «Зоопарком»).

«Звезды»: это новые бизнес - области, занимающие относительно большую  долю бурно развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес - области можно назвать  лидерами своих отраслей, так как  они приносят организации очень  высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.

«Дойные коровы»: это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли  заметно замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес - область требуется  самый необходимый минимум. Такая бизнес - область может принести хороший доход организации (Это бывшие «Звезды»).

«Трудные дети»: эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую  долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

«Собаки»: это бизнес - области  с относительно небольшой долей  на рынке в медленно развивающихся  отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.

Но не многие используют Классическую модель, так как она  непрактична из-за необходимости  получения актуальных данных о состоянии  рынка и доли, занимаемой компанией  и ее конкурентом. Поэтому для  расчетов используем Адаптированную модель:

Адаптированная модель BCG:

Адаптированная матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные - объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании.

В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из 5х  групп товаров, а также имеются  данные об их продажах за период июнь - май 2009-2010 г.

Таблица 6 . Данные о продажах за июнь - май 2009 - 2010г., у.д.ед.

Группа	июн. 09	июл. 09	авг. 09	сен. 09	окт. 09	ноя. 09	дек. 09	янв. 10	фев. 10	мар. 10	апр. 10	май. 10	ИТОГО
1	120	130	135	140	150	170	160	155	140	135	120	100	1655
2	170	165	150	140	135	120	110	135	150	160	180	200	1815
3	200	230	250	255	270	230	200	190	190	170	150	120	2455
4	100	110	120	125	160	130	145	155	185	170	165	150	1715
5	160	175	180	185	200	220	240	250	255	240	230	200	2535
Всего	750	810	835	845	915	870	855	885	920	875	845	770	10175

Необходимо рассчитать данные для оси У. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров  и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике  движения цен, обозначает общее направление  движения цен.

Группа	ось Х		ось У
1	16	-1,066	-28
2	18	2,01	53
3	24	-9,632	-254
4	17	5,926	156
5	25	6,555	173
Всего	100	3,793	100

В столбец «ось х» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 1655 * 100% / 10175 = 16%;

2 группа: 1815 * 100% / 10175 = 18%;

3 группа: 2455 * 100% / 10175 = 24%;

4 группа: 1715 * 100% / 10175 = 17%;

5 группа: 2535 * 100% / 10175 = 25%

Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в таблицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось у»:

1 группа: -1,066 * 100% / 3,793 = -28%;

2 группа: 2,01 * 100% / 3,793 = 53%;

3 группа: -9,632 * 100% / 3,793 = -254%;

4 группа: 5,926 * 100% / 3,793 = 156%;

5 группа: 6,555 * 100% / 3,793 = 173%

Строим матрицу BCG:

Затем наносим на диаграмму  разделительные прямые.

Границу по оси У устанавливаем на уровне годового темпа инфляции (10,8%) по данному виду продукции.

Границу по оси Х определяем по закону Парето, для этого суммируем  доли занимаемыми товарными группами. Предварительно их необходимо проранжировать по уменьшению. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей не превышает 80% и составляет 24%.

Вывод: На диаграмме видно, что две группы уже попали в  разряд «Трудные дети» и одна только начинает. Товары этой группы могут  оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров, и при этом увеличить финансирование данных товаров, или прекратить их финансирование. Однако 5я группа попала в бизнес - область «Собаки», что говорит о существенном снижении потока денежной наличности на предприятии, порой даже отрицательном. Следовательно, организации необходимо увеличить инвестиции

Возможной стратегией является анализ: сможет ли бизнес подняться  до уровня "звезды"?

Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров", а именно 3 группы товаров, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных  в связи с небольшими объемами выпуска, "трудных детей", чтобы  вырастить из них "звезд" завтрашнего  дня.

Для улучшения сложившейся  ситуации организации следует осуществить  следующие меры:

привлечь новых инвесторов

сотрудничество с новыми банками.

3.4.2 Матрица McKinsey

Данная матрица была разработана  в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличие от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рисунок 4). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности отрасли и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости  рынка, тенденции изменений положения  конкурентов, темпов роста, цикличности  спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового  регулирования, а также других общих  социально-экономических политических характеристик, особенностей правового  регулирования данного рынка, положения  с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких  показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние  технологии, имидж, качество руководства  и персонала.

Для того, чтобы получить формальные количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод:

Отобранным факторам придают  вес с учетом их значимости для  руководства организации. Сумма  веса должна составлять 1,0;

Затем этим факторам присваивается  рейтинговый балл (от 1 до 5 баллов); Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации  по каждому из факторов на вес фактора. (Например, рейтинговый балл 5 при  весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25).

Рисунок 4. Матрица Мак - Кинси

«Успех 1» характеризует  высокую степень привлекательности  рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером  или одним из лидеров. Угрозой  для нее может быть возможное  усиление позиций отдельных конкурентов.

«Успех 2» - высокая степень  привлекательности рынка и средний  уровень относительных преимуществ  организации. Такая организация  является ведущей на рынке и в  то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой  организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Успех 3» присуще  организациям, рыночная привлекательность  которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких  организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные  рыночные сегменты и инвестировать  именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Поражение 1» - это позиция  со средней привлекательностью рынка  и низким уровнем относительных  конкурентных преимуществ. Необходимость  искать возможности улучшения положения  в областях с низким уровнем риска.

«Поражение 2» - позиция с  низкой привлекательностью рынка и  средним уровнем относительных  конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких  особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Поражение 3» - позиция с  низкой привлекательностью рынка и  низким уровнем относительных преимуществ  организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или  выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые  попадают в три ячейки, расположенные  по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы  бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса  относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации  в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

выделение организацией своей  ниши на рынке и инвестирование в  нее;

прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что  она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

Для построения матрицы рекомендуется  выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность  отрасли, выполнив следующие процедуры:

А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы  успеха для данного отраслевого  рынка);

Б) Присвоить вес каждому  фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма  весов равна единице);

В) дать оценку рынка по каждому  из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);