Розробка структури і технології управління салоном-магазином «Rimini

Керівники підрозділами салону «Rimini» мають наступні функції:

Директор:

Х1 – розробка планів з  усіх видів діяльності;

Х2 – керівництво структурними підрозділами;

Х3 – підписання контрактів;

Заступник голови правління  з економіки, маркетингу і комерції:

Х4 – участь у економічному плануванні;

Х5 – затвердження маркетингових  стратегій;

Х6 – підписання угод з  постачальниками і клієнтами;

Х7 – складання штатного розкладу;

Головний бухгалтер:

Х8 – ведення бухгалтерської і фінансової звітності підприємства;

Х9 – перевірка і затвердження документації;

Х10 – контроль за рухом  грошових коштів підприємства;

Х11 – нарахування і  контроль за виплатою заробітної плати  персоналу підприємства;

Заступник директора із загальних  питань:

Х12 – контроль за роботою  відділу охорони;

Х13 – координація роботи відділу кадрів та відділу обслуговування;

Х14 – затвердження рішень щодо звільнень чи прийняття на роботу нових працівників;

Х15 – складання штатного розкладу;

 

Таблиця 2.3 – Матриця парних функцій

	Х1	Х2	Х3	Х4	Х5	Х6	Х7	Х8	Х9	Х10	Х11	Х12	Х13	Х14	Х15	∑	tср
Х1	1	1	0	1	2	1	0	2	2	0	2	1	0	2	1	16	1,07
Х2	1	1	1	2	0	1	2	0	0	2	1	0	2	1	1	15	1,00
Х3	2	1	1	0	2	1	0	2	0	1	0	2	0	1	2	15	1,00
Х4	1	0	2	1	1	0	1	1	2	1	0	2	0	1	2	15	1,00
Х5	0	2	0	1	1	2	0	0	1	0	2	1	1	0	1	12	0,80
Х6	1	1	1	2	0	1	0	0	1	2	1	1	0	2	1	14	0,93
Х7	2	0	2	1	2	2	1	1	2	0	0	2	2	1	0	18	1,20
Х8	0	2	0	1	2	2	1	1	0	0	2	2	1	0	0	14	0,93
Х9	0	2	2	0	1	1	0	2	1	2	1	1	0	2	1	16	1,07
Х10	2	0	1	1	2	0	2	2	0	1	0	0	2	2	2	17	1,13
Х11	0	1	0	2	0	1	2	0	1	2	1	2	0	1	2	15	1,00
Х12	1	2	2	0	1	1	0	0	1	2	0	1	2	0	1	14	0,93
Х13	2	0	1	2	1	2	0	1	2	0	2	0	1	2	0	16	1,07
Х14	0	1	2	1	2	0	1	2	0	0	1	2	0	1	0	13	0,87
Х15	1	1	0	0	1	1	2	2	1	0	0	1	2	2	1	15	1,00

 

Таблиця 2.4 – Порівняльний коефіцієнт трудомісткості

Ф-ції	Менеджери
	директор	заступник з економіки і маркетингу	головний бухгалтер	заступник із загальних питань
1	1,07
2	1
3	1
4		1
5		0,8
6		0,93
7		1,2
8			0,93
9			1,07
10			1,13
11			1
12				0,93
13				1,07
14				0,87
15				1
Сум. Трудом.	3,07	3,93	4,13	3,87

 

Проаналізувавши дані таблиці 2.4, ми бачимо, що функціонально найбільш завантаженим відділом на підприємстві є бухгалтерія. Це пов’язано з тим, що бухгалтер і його асистенти ведуть всі фінансово облікові роботи на підприємстві, стежать за  ходом та контролем всіх завдань і безпосередньо надають інформацію про хід і результати виробництва, що спрощує працю директорові та його заступникам.

2.4 Оцінка ефективності  структури управління

Підводячи підсумки обґрунтування  структури об’єкту, необхідно визначити  ефективність структури управління. Для характеристики ефективності структури об'єкта необхідно користуватися наступними методами.

Характеристика керованості (Ну):

де n - число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

- фактичне число підлеглих  виконавчих елементів i-го рівня вищого елемента;

 - нижча і вища межа норм контролю для елемента;

- кількість контактів i-го елемента (розраховується за формулою).

Норми керованості лінійного  і функціонального управління:

• Для лінійних керівників (начальників автоколон, бригадирів, керівників цеху) – 24-34 чол.
• Для функціональних керівників (директора, заступників, начальників відділів і т.ін) – 4-10 чол.

Всі розрахунки приведені  в таблиці 2.4

 

Розрахунок характеристики керованості

Таблиця 2.4

Найменування керівника	Фактичне число безпосередніх  підлеглих (уф)	Нижча межа норм контролю (Nн)	Вища межа норм контролю (Nв)	Кількість контактів і-того елементу (уі)	уі2
Директор	3	4	10	0,75	0,56
Заступник з економіки  і маркетингу	14	4	10	0.2	0.04
Головний бухгалтер	6	4	10	1	1
Заступник із загальних питань	15	4	10	0,17	0,029
Всього					1.629

 

 

 

Щоб визначити ефективність оцінки структури управління розрахуємо «Загальний діапазон управління», який розраховується за формулою:

де  - загальний діапазон управління;

     - загальна чисельність працівників низових рівнів ієрархії управління;

     - чисельність працівників на вищому рівні ієрархії управління.

=29/4=7.25

Діапазон управління, на кожному рівні знаходиться за формулою:

де  - діапазон управління на певному рівні ієрархії;

- численність працівників на  певному рівні ієрархії;

- численність керівників на  певному рівні ієрархії.

М₁ = 3/1 = 3

 М₂ = 29/3 = 9.7

Коефіцієнт ланковості структури управління розраховується за формулою:

де  - коефіцієнт ланковості структури управління;

- кількість структурних підрозділів  апарату управління на вищому  рівні;

- кількість структурних підрозділів  апарату управління на низовому рівні.

 

= 3 / 29 = 0,1

Отже коефіцієнт керованості (Ну) дорівнює:

Нy = (1/4*1.629)^1/2= 0,64

 

Проаналізувавши зроблені розрахунки, ми бачимо, що отримана характеристика керованості (Ну) менше від ідеалу – 1.  Підприємство знаходиться в стадії розвитку, тому деякі відділи потребують подальшого удосконалення.  Салон-магазин «Rimini» буде розвиватися і розширюватися. З’являться нові відділи і збільшиться склад керівництва. На даному етапі розвитку підприємству не вистачає підлеглого персоналу, тому особлива увага буде звертатися саме на цей аспект розвитку. 

3 КРИТЕРІЇ ФУНКЦІОНУВАННЯ  ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Вивчення і  оцінка ризиків за видами діяльності

Для визначення оцінки ризиків  основний вид діяльності розбивають на процеси і для кожного процесу визначають можливі ризики. Їх оцінка проводиться за трибальною шкалою: 1 бал – максимальний, 2 бали – середній, 3 бали – мінімальний ризик.

Оцінка ризиків підприємства    Таблиця 3.1

Вид діяльності	Вид ризику	Оцінка	Обґрунтування
1	2	3	4
1. Процес відносин з  постачальниками	1.Переманювання постачальників  «Rimini» конкурентами	3	Зацікавлення постачальників більш вигідними контрактами
	2. Погіршення якості товарів, що поставляються	3	Постачальники прагнуть знизити  собівартість продукції з метою  збільшення свого прибутку
	3. Форс-мажорні обставини  пов’язані з невчасною доставкою	1	Погодні умови, неякісність  доріг
2. Процес відносин з  органами державного контролю	1. Збільшення податкових  ставок у галузі	1	Нестабільність системи  оподаткування
	2. Заборона з боку держаної  адміністрації деяких видів діяльності	1	Салон «Rimini» не займається забороненими видами діяльності

Продовження таблиці 3.1

1	2	3	4
	3. Припинення водопостачання та електропостачання комунальним господарством	2	Невчасна сплата комунальних  послуг пов’язана з неузгодженістю між ланками управління
3. Процес відносин з  конкурентами	1. Витіснення салону-магазину конкурентами  з даного сегменту ринку	2	Ефективна маркетингова і  цінова політика. Витіснення «Rimini» можливе лише за рахунок радикальної цінової політики, яка буде збитковою для конкурентів.
	2. Рекламна політика конкурентів	3	Використання всіх можливих інструментів маркетингу
	3. Злиття декількох фірм  конкурентів	3	Захоплення ринку призведе до зменшення кількості клієнтів супермаркету
4. Процес відносин з  клієнтами	1. Втрата основних клієнтів	3	Неефективна маркетингова політика щодо постійних клієнтів
	2. Незадоволення клієнтів  рівнем обслуговування	2	Недостатня кваліфікованість обслуговуючого персоналу
	3. Виникнення пожежі або  вибуху	1	Невиконання  персоналом підприємства правил пожежної безпеки

 

Ступінь ризикованості тих  чи інших дій, приведених в таблиці 3.1, показують рівень ризику підприємства з суб’єктами ринкової економіки та державними органами, а оцінка ризиків показує на скільки той чи інший ризик негативно вплине на підприємство і допомагає менеджеру в прийнятті правильних управлінських рішень.

3.2 Розрахунок  мультиплікатора Кейнса

В даному розділі необхідно  розрахувати прибуток на підприємстві за п’ять років, а також фонди  інвестування та відновлення, коефіцієнт споживання та мультиплікатор Кейнса.

Чистий прибуток, що залишається  в розпорядженні підприємства, розраховується за формулою:

V=

,

 

де       К – капітал, тис. грн.

R- рентабельність, %

Чистий прибуток складається  з двох основних фондів: споживання та інвестування.

V=A+C ,

 

А - фонд інвестування, тис. грн.;

С - сума фонду споживання, тис. грн.

Далі розраховується коефіцієнт споживання, що показує частку прибутку, який йде на власні потреби (0< с <1).