Роль и функции решения в процессе управления

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе  группы, создаваемой иногда в форме  комитета или комиссии, назначается  руководитель (председатель), который  наделяется правом принимать решения  без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонталь-ных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональ-ных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

А вот что пишет  о подготовке решений К.Киллен.

Процесс подготовки решения состоит из пяти основных этапов:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей  альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения  в практику.

5. Проверка результата.

1. Постановка  проблемы. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки и симптомы.

Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно  вы понимаете проблему. Вот они. Прежде всего изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вамуяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” - бесполезны.

Если ваша фирма  терпит убытки, проблему не следует  формули-ровать так: “Как сократить потери?”. Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием  выяснения истинной проблемы состоит  в том, чтобы первое пришедшее  вам в голову объяснение считать  симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?”. Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей  проблемы.

Третий прием  заключается в том, чтобы обратиться за помощью к своим друзьям  или коллегам. Но прежде чем просить  о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном  случае вы никогда не научитесь принимать  решения самостоятельно. Предположим, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

2. Выявление  альтернатив. Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Именно на этом этапе  большинство авторов советуют собрать  все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что  если строго ему следовать, то вы выявите  очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь  достаточно времени, чтобысобрать все факты. Поэтому лучше всего выбрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.

3. Выбор  лучшей альтернативы или альтернатив. Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

Для оценки альтернатив  имеются различные способы. Наиболее распространенный - интуиция, т.е. выбор  альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может  оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного  метода выбора наилучших альтернатив  не существует). Хорошие управляющие  обладают обычно развитой интуицией  и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставле-нии (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие - небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы  возможные последствия этого  действия?”. Помните поговорку “Осторожность - мать мудрости”. Не следует руководствоваться  принципом “Все или ничего”, когда, погнавшись за многим, можно потерять все.

Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это  случается потому, что кажущаяся  лучшей альтернатива может оказаться  далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как управляющему для  сохранения здоровой психики полезно  выработать привычку: выбрали лучшую, по вашему мнению, альтернативу - перестаньте  о ней думать. Убедите себя, что  лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу.

4. Внедрение  решения в практику. Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правиль-ности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная  альтернатива покажется вам неудов-летворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем; если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует  обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все  решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл  действовать самому, о чем свидетельствует  следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной  компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить  срочный заказ. Прокат следовало  отгрузить именно в этот день, иначе  компании пришлось бы платить большой  штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для  угля. Остальные заготовки были слишком  длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему  вы мне не позвонили?” - спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы  бы охотно приняли такое решение?”. Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом.

5. Проверка  результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут быть следующими.

1. Если решение  хорошее, вы будете знать, что  делать, когда вновь столкнетесь  с подобной ситуацией.

2. Если решение  плохое, вы будете знать, что  не следует делать в следующий  раз.

3. Если решение  плохое, и вы вскоре после его  внедрения приступили к проверке  его последствий, иногда можно  исправить положение.

На практике хорошие  управляющие пытаются составить  несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными  шинами. Смысл в том, чтобы ввестив ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата.

 

Аналитические, статические и математические методы.

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе с  набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между  условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, “Тише  едешь – дальше будешь”.

“Тише едешь” –  это условие, а “дальше будешь”  – это результат. В деятельности организации имеется много типовых  зависимостей, имеющих объективный  характер: зависимости между спросом  и предложением, жизненного цикла  продукции от времени, производительности труда, от квалификации персонала, стиля  управления , от характера деятельности компании, качества управленческих решений (УР), от полноты и ценности информации и др. Основу этих методов состовляют: теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статические методы. Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере  деятельности для разработки или  реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем  сбора, обработки и анализа статических  материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования  на ЭВМ. К этим методом относятся: последовательный анализ и метод  статических испытаний.

На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с  коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается  окончательное решение. На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия  уже в наличии (в ЭВМ или  в виде различных карточек) постоянно  пополняемый набор УР. На самой  начальной стадии разработки решений  работники используют положительный  опыт других организаций и принимают  с учетом его окончательное УР.

Метод матемаматического программирования. Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действия УР (рис.8).

Рис.8. Схема реализации метода математического программирования

Работник, разрабатывающий  решения, выводит, в компьютер набор  ситуаций, подлежащих изменению в  соответствии целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений  либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод  реализует выбор лучшего решения  из набора альтернатив на основе компромисса  признаков (критериев), достигнутых  заинтересованными сторонами. В  зависимости от количества заитересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис.9).

Рис.9. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Матричный метод  относиться к объективным методам  РУР. Он применяется при возникновении  повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься  набор альтернативных решений и  различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

 

Активизирующие  методы.

Методы имеют  несколько вариантов реализации. К ним относиться методы психологической  активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Методы психологической  активации. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

- запрещается любая  критика, в том числе позитивная  и насмешки;

- число участников  в диапазоне 4 -12 ;

- формулируются  одна-две зависимые друг от  друга задачи;

- время обсуждения  ограничивается 30-50 минутами;

- ведется запись  всех предложений, включая и  абсурдные.

В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что  подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базовой  для интуиции и источником неосознанного  появления блестящих идей.