Совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Четра»

По данным табл.18 можно отметить, что по половому признаку в составе персонала предприятия преобладают мужчины, за 20084 г. по сравнению с 2007 г. численность работников-мужчин повысилась на 4,5%, тогда как работников-женщин – на 4,0% (за 2007-2006 г. структура персонала по половому признаку не менялась). По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «омоложение» коллектива – численность работников в возрасте от 40 лет имела тенденцию к снижению, тогда как численность работников в возрасте от 30 до 40 лет увеличилась. За 2008 г. численность работников с высшим образованием увеличилась на 1,3%, тогда как численность работников со специальным образованием увеличилась на 5,8 %, что является положительным фактором в кадровой политике предприятия.

Процесс планирования и подбора кадров в ООО «Четра» позволяет решить такие задачи, как необходимость иметь более квалифицированных работников в отдельных подразделениях, «омоложение» кадров, а также реализация новых направлений кадровой политики. В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделяется улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживается с учетом необходимой численности, при этом учитывается и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации.

При подборе персонала в ООО «Четра» применяются следующие методы:

1. Изучение биографии
2. Анализ данных личного дела
3. Тестирование (редко)
4. Устное собеседование

Функция найма персонала в ООО «Четра» включает в себя серию последовательных процедур: принятие претендентов, предварительное интервью с ними, принятие от них заявлений о приеме на работу, тестирование по найму, второе интервью с ними, обработка результатов тестирования, предварительный отбор претендентов, физический осмотр претендентов, предложение им работы, расстановка кадров по рабочим местам.

Рассмотрим критерии оценки претендентов на рабочее место в ООО «Четра»:

1. Образование и производственный  опыт

• образование
• работа автономно, под началом
• ответственность за издержки производства
• управление персоналом
• совместная работа

2. Поведение

• внешний вид
• уверенность в своих силах
• адаптивность и контактность
• уравновешенность
• справедливость и честность

3. Целеустремленность

• желание к повышению по службе
• инициатива
• готовность к выполнению заданий
• усердие
• способность к дальнейшему образованию

4. Интеллектуальные способности

• сообразительность
• мыслительные способности
• реакция на действия
• уровень суждений
• умение вести переговоры

5. Манера разговора

• находчивость
• малословность
• ясность изложения мыслей

6. Профессиональная пригодность

• специальная
• личная

Кадровая политика предприятия основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

• предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
• управление персоналом ООО «Четра» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
• персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиций в развитие организации;
• персонал предприятия является носителем его корпоративной культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
• предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;
• организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника.

Можно отметить, что в ООО «Четра» присутствуют такие методы управления, как планирование показателей работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке. Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Четра» необходимо также применять меры поощрения и стимулирования.

В ООО «Четра» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов руководства организации, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных лиц (например, внутренние приказы и распоряжения по предприятию о проведении мероприятий по подготовке к акту проверки рабочих мест с назначением ответственных по каждому кабинету).

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий (например, распоряжение об обязательном наличии специальной литературы в отделах было выполнено лишь частично, так как необходимую информацию сотрудники получали преимущественно из сети Интернет).

Также необходимо отметить, что на предприятии не функционирует служба кадров, обязанности начальника отдела кадров, а именно, решение о подборе, перестановке и планировании кадров принимает Директор ООО «Четра» по рекомендациям линейных руководителей. Вследствие того, что у руководителя предприятия слишком много обязанностей, вопрос по организации кадров серьезно не прорабатывается и это негативно отражается как на обстановке поведения внутри организации, так и на общих результатах хозяйствования предприятия. Однако, среди положительных моментов можно отметить то, что на предприятии осуществляются мероприятия по повышению квалификации работников.

В России активно идет процесс развития рыночных отношений. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом был практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину «Управление персоналом». К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Существенную роль в управлении предприятием играют идеи развития и их внедрение в повседневную практику менеджмента. Идея развития, безусловно, чрезвычайно привлекательно, но весьма труднореализуема. Действительно все новое, непривычное сотрудники предприятия воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. Особенно остро воспринимаются идеи «внедрения» нового извне, как бы со стороны. Действительно само понятие «внедрение» предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое.

В современных условиях превалирует иная точка зрения. Считается, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству.

Такие стимулы необходимо создавать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности предприятия, своего подразделения, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, постоянно направляться на дополнительную учебу и т.д. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях предприятия, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с учетом опыта соседних предприятий, предприятий-конкурентов, зарубежных партнеров. Именно, тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности - системе пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их  трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.