Совершенствование мотивационной политики организации

На современном этапе развития мотивационных теорий можно выделить три направления – компетентностное (Р.Уайт), гедонистическое (Рассел, Винер  и др.) и традиционное.

  Практически во  всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Однако, следование традиционным теориям мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент" [5]. Однако В. Бовыкин строит свою “теорию интересов” в направлении “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. [5, С.249].  В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." [5, С.250]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, тем не менее, нельзя не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

 

1.2. Понятие мотивационно - стимулирующего воздействия

При анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.    

  Нередко термины “мотивация” и “стимулирование” употребляют как близкие по значению синонимы. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если  учесть то обстоятельство, что стимул практически всегда отождествляется с оплатой труда – то этот аспект управления персоналом представляется достаточно спорным.

  На наш взгляд, разница между понятиями мотива и стимула достаточно существенна. Для сравнительного анализа вышеуказанных понятий целесообразно привести ряд определений:

- стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных;

- стимул   (лат. stimulus - стрекало, погонялка)  – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина; [37].

- стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор); [35].

Из данных определений видно, что стимул во-первых, это нечто внешнее по отношению к человеку, во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия (рис.2). [26] Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать недейственным.

  В отличие от  стимула мотив – это идеальный  образ во внутреннем плане  сознания человека. Источником побудительной  силы мотива выступают потребности.  Как справедливо отмечал классик  психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и

 

Рисунок  2 – Модель стимулирующего воздействия

 

регулировать деятельность [4]. “Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” [4], то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис.3)

 

 

Рисунок 3 – Модель мотивирующего воздействия

  Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности  с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности. Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.  

  На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде. [34].

1.Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы

как основы стимулирования.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

           В сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная. Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, является более прочным основанием, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

 

1.3.Проектирование мотивационной политики организации

При разработке системы  мотивации и стимулирования персонала  организации крайне важно учитывать  два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию  сотрудников.

Направленность системы  мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система оптимальной  мотивации труда (СОМТ) должна учитывать  особенности внешних по отношению  к организации условий. [29].

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства.

  Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. 

  Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

  Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

 Факторы технологического развития отрасли.

    Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

   Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда  должна включать в себя как часть  механизм оптимального стимулирования труда (рис.4).

 

 

Рисунок 4 – Система оптимальной мотивации труда

 

Таким образом, СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой  труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на решение следующих задач:

-поддержание требуемой производительности;

-повышение производительности;

-поддержание норм организации;

-совершенствование норм организации;

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (рис.5).

 

Рисунок 5 – Структура СОМТ

 

  Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

  Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

   Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока  образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система  мотивации персонала.

             В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рис.6). [10, С.84].

 

 

Рисунок 6 - Группы нормативных требований

 

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”). [37].

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и  исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

  Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины.

Однако, зачастую такая  исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько  формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

   Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя5. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок. [18].

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем  рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.