Совершенствование подбора и отбора персонала в организации

Долгосрочное кадровое планирование в ЗАО «Медтроникс» не проводится, как правило, при освобождении штатной единицы - объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам, то есть, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

·предварительная беседа с директором

·заполнение бланка заявления;

·заполнение анкеты

·прохождение психологического тестирования

·проверка послужного списка;

·собеседование с директором и принятие решения

 

2.4.2 Использование  психологических методик подбора  персонала

Отделом кадров ЗАО «Медтроникс» разработаны и используются при отборе персонала профессиограммы по ведущим специальностям (профессиограмма менеджера, профессиограмма телефонного оператора, профессиограмма системного администратора, профессиограмма монтажников оборудования). Проводится проверка уровня соответствия кандидатов на вакантные должности требованиям, зафиксированным в профессиограммах (содержание и основные операции (действия), условия и характер труда, знания, умения, навыки, медицинские противопоказания, профессионально важные качества).

Важная составляющая процедуры отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» - психологическое сопровождение. Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился профессиональный психологический отбор.

Так, например, при проведении отбора персонала на вакансии менеджеров отдела продаж (руководителей проектов) проводится выявление профессионально важных качеств руководителя. При этом, используются следующие частные методики:

. Личностный опросник  Р. Кеттелла 13PF.

. Методика определения  психотипа по методике Майерс-Бриггс.

. Методика «Стрессоры».

. Методика «Мотиваций  к успеху» Т.Элерса.

. Методика оценки «эмоционального  интеллекта» (опросник EQ).

. Методика исследования  социального интеллекта (адаптация  теста Дж.Гилфорда и М.Салливена)

. Прочие опросники для  выявления типа темперамента (Приложение 2). Методика «Личностный опросник  Р. Кеттелла 13PF» является лидером  в своем классе по основным  психодиагностическим параметрам - валидности, корреляции факторов  и их надежности определения  из числа адаптированных и  доступных методик. Свойства и  параметры личности профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой  методикой, вполне могут рассматриваться  как достаточные для построения  определенной базовой модели  личности менеджера [1].

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс позволяет выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального руководителя проектов. Результаты методики Майер-Бригсс позволили сделать вывод более весомый и основательный: выделить и слабые позиции потенциального руководителя.

Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» используется также методика «Стрессоры». В повседневной работе встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на способность трудиться. Эти факторы называют стрессорами. В приводимой методике предлагается оценить, в какой степени те или иные факторы мешают трудиться.

Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса направлена на оценку силы стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества необходимы менеджеру, руководителю проектов.

С 2007 года в практику подбора и отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» были введены процедуры психологического тестирования (кандидатов на вакансии менеджеров по продажам и системных администраторов), разработка профессиограмм и проверка соответствия им.

 

.5 Анализ существующего  процесса стажировки принятого  персонала

 

Важным аспектом в системе отбора и подбора персонала является стажировка вновь принятого персонала. Во-первых, процесс стажировки позволяет выявить реальную степень компетентности принятого сотрудника, во-вторых, за время стажировки работник имеет возможность в более спокойной обстановке ознакомиться с работниками предприятия, процессом производства.

При поступлении на работу в ЗАО «Медтроникс» проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц. Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

В ЗАО «Медтроникс» работники хорошо знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока.

 

.6 Преимущества  и недостатки существующей системы  подбора и отбора персонала

 

Исходя из всего вышесказанного, можно провести краткий анализ системы отбора и подбора персонала на предприятии «Медтроникс». Результаты анализа представлены в таблице.

 

Таблица 8. Анализ системы отбора и подбора персонала в ЗАО « Медтроникс».

ПреимуществаНедостаткиПодготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Кроме того, следует отметить и другие недоработки :

а) Недостаточно чёткая кадровая политика.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

б) Нет долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

в)Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

д) Недостаточное поощрение инициативы работников

Отсутствие моральной поддержки и морального поощрения работников, занимающихся реализацией инновационных идей.

2.7 Анализ текучести  кадров на предприятии «Медтроникс»

 

Одним из показателей работы службы отбора и подбора персонала является коэффициент текучести персонала. Коэффициент текучести показывает, какой процент людей уволился за какой-либо промежуток времени. Выше было сказано, что на предприятии «Медтроникс» сложился узкий круг работников и новые люди либо остаются работать, либо сразу же увольняются. Поэтому в нашем случае именно коэффициент текучести может показать эффективность работы службы отбора и подбора персонала.

На графике 1 представлена динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с 2005 года по 2009 год.

 

График 1 .Динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с 2005 года по 2008 год (в %)

 

Согласно графику 1, после введения практики психологического тестирования кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов в ЗАО «Медтроникс» уменьшилась текучесть кадров. Так, в 2005 году текучесть кадров составляла 12% от общей численности персонала, в 2006 году - 14%.

В 2007 году в организации впервые была применена процедура психологического тестирования при отборе. В этом году, согласно отчетности организации, текучесть кадров составила уже 10%. Далее в 2008 году текучесть кадров еще уменьшилась и составила 6%.

Так, на примере критерия текучести кадров показано, что внедрение процедуры психологического тестирования при отборе кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов повлияло на эффективность деятельности ЗАО «Медтроникс» в целом.

В итоге проведения отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

) безусловно, пригодные (имеющие  некоторый опыт работы в выбранной  сфере),

) пригодные (лица, которые  будут успешно работать по  выбранной специальности или  успешно обучаться ей при существующих  обстоятельствах, без дополнительных  действий (мероприятий),

) условно пригодные (нуждающиеся  в определенном режиме труда  или определенной структуре обучения),

) непригодные (лица, работа  которых в рамках конкретной  профессии или обучение данной  профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

 

2.8 Применение анкетирования  при подборе персонала

 

В последнее время появляется все больше материалов о технике проведения собеседований. Но, почему-то, не слишком часто встречается информация о дополнительных приемах, позволяющих провести собеседования (а, соответственно, и оценить профессиональные и личные качества соискателя) с наибольшей эффективностью. Рано или поздно кадровику приходится заниматься составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.

Анкета - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.)

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе - хотим ли мы формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нам нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Не сомневаясь в заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

. Для инспектора по  кадрам важным являются удобство  использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации  в различных документах. При возникновении  какого-либо вопроса, нет необходимости  «поднимать» все документы личного  дела. При желании анкету можно  разработать таким образом, чтобы  в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при  оформлении нового сотрудника.

. Для руководителя и  менеджера по персоналу анкета  является источником дополнительной  информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной  его оценки.

. Для соискателя предложенная  к заполнению анкета - это своего  рода «первое знакомство» с  предприятием. Проанализировав ее  содержание, внимательный кандидат  может сделать некоторые выводы  о корпоративной культуре, требованиях  и особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету. Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий комплект документов:

. Резюме.

. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет  дополнительную информацию и  изменяется в зависимости от  должности или профессии).

. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели  во время оформления приема  на работу). Эту же форму я  предлагаю заполнить тем людям, которые приходят на собеседование  без резюме.