Совершенствование системы менеджмента качества ТОО НПЦЭС «Иртыш-Стандарт»

     Следующим этапом является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.

     В качестве обязательных компонент ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в СТ РК ИСО 9001-2001 обозначены человеческие ресурсы (руководители и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда. Если понимать под ресурсами все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, без которых желаемое протекание процесса невозможно или неэффективно, то в состав ресурсов необходимо включить, как минимум, информацию, метод выполнения работ и время.

     На  заключительном этапе устанавливаются  индикаторы  процессов. Чтобы установить индикаторы каждому процессу, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали целям предприятия в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало достижение целей предприятия.

     Строго  говоря, цели и индикаторы процессов  следует начинать формулировать  раньше – еще  на  этапе  анализа  структуры процессов. Потому как анализ структуры процессов базируется, в первую очередь, на оценке соответствия структуры процессов их целям. На заключительном же этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.

     Техническая сторона решения процедурных  вопросов, связанных с оценкой  индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также в установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер. Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений. Важная рекомендация была предложена ИСО/ТК 176. Не следует рассматривать изменение структуры документов системы в качестве обязательного условия перехода на новые стандарты. Документация системы качества может быть индивидуальной для каждой организации. При этом можно адаптировать к новым стандартам документацию системы качества, ранее структурированную по 20 элементам в соответствии с СТ РК ИСО 9001:2001.

      5.1 Ответственность руководства

 

     Руководители  устанавливают единство цели, направления  и внутреннюю среду организации. Они создают обстановку, в которой сотрудники целиком и полностью могут быть вовлечены в достижение целей организации.

     Прежде  всего, необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Задачей руководства является обеспечение  атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

     Одним из способов реализации данного принципа является определение руководством организации долгосрочной политики и миссии по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.

     В предыдущей версии СТ РК ИСО 9000 роль руководящего персонала организации заключалась в выработке политики в отношении качества, выделении необходимых ресурсов, проведения экспертизы и назначений представителя администрации, контролирующего систему управления качеством. Однако в условиях СТ РК ИСО 9001-2001 ответственность за систему управления качеством ложилась по большей части на специалистов по качеству.

     Новый стандарт отводит администрации  более значимую роль. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса «планируй – делай –проверяй – действуй»:

     1) организация должна выработать должную политику по качеству, подразумевающую постоянное улучшение и учет требования потребителя;

     2) эта политика должна стать концептуальной основной для формирования на соответствующих функциональных и хозяйственных уровнях организации целей, связанных с проблемой качества;

     3) цели определяются одновременно с планом, описывающим необходимые для его реализации виды деятельности и ресурсы. Планирование должно осуществляться с учетом прочих требований системы управления качеством.

     4) руководство организации несет ответственность за создание системы управления качеством как средства реализации политики по качеству с соответствующими целями и планами, а также требованиями стандарта;

     5) анализ со стороны руководства.

     В новой модели контроль системы управления качеством со стороны руководства подразумевает также пересмотр политики и целей для определения возможностей непрерывного улучшения. На основе проведенного анализа руководство применяет решение о тех или иных действиях, направленных, кроме всего прочего, на «совершенствование системы управления качеством».

     Деминг, Джуран считают, что руководство решает 80...90% организационных проблем. Эффективность решения всегда основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных и информации.

      Руководством предприятия проводится анализ функционирования системы менеджмента качества, который базируется на результатах внутренних и внешних проверок, результатах замечаний и претензий потребителей, а так же производится пересмотр политики и целей предприятия, выявление, устранение, предупреждение проблем для определения возможностей непрерывного улучшения.

     Процесс решения проблем:

      1) ознакомление с проблемой с точки зрения её влияния и издержек, к которым  она приводит, а так же влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц (составляется, в письменном виде краткое, заключение, в котором указывается важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться);

      2) создается небольшая инициативная группа из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе (инициативная группа наделяется необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий; определяется необходимое время для решения проблемы. Назначается лидер инициативной группы, умеющий организовать работу группы, и обладающий необходимыми знаниями);

      3) проблема первоначально рассматривается  в виде схемы Исикавы (после коллегиального изучения конкретно оценивается: кто, что, когда, каким образом, почему и как часто влияет на проблему и приводит к её появлению; к детальному описанию проблемы прилагаются схемы Исикавы);

      4) разрабатываются срочные меры, для устранения наиболее тяжелых последствий, в виде предложений с обоснованием (при необходимости выделяется дополнительное финансирование);

      5) руководство издает приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц;

      6) выявление всех потенциальных причин с применением схем Исикавы, при необходимости применить другие методы анализа (коллегиально обсудить все потенциальные причины и письменно обосновать);

      7) с помощью проведения пробных экспериментов подтверждаются основные причины проблемы, сопоставляются с описанием проблемы. Письменное обоснование того, что причина является основной;

      8) разрабатывается план корректирующих мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин (можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует больших затрат времени и ресурсов; указываются сроки выполнения, ответственные исполнители);

      9) внедрение корректирующих оптимальных мероприятий (на определённый срок ввести жесткий контроль корректируемого процесса с целью оценки эффективности устранения проблемы; руководитель предприятия назначает ответственного для регистрации наблюдений);

      10) проводится проверка, позволяющая убедиться, что выбранные корректирующие мероприятия устранили проблему (результаты проверки документируются, результаты регистрируются; вносятся изменения в документацию, процедуры, структуру управления, должностные инструкции с целью предотвращения повторного появления данной проблемы; все изменения должны быть обоснованы и согласованы с руководителями соответствующих подразделений);

      11) подводятся итоги выполненной работы (составляется протокол, в котором отмечаются наиболее оригинальные и эффективные решения). 

Таблица 5.1 – Индикаторы процесса анализ со стороны руководства

Процесс	Цели  в области качества	Индикаторы  процесса
		В физическом выражении	В денежном выражении
Анализ  со стороны руководства	Обеспечение непрерывного улучшения качества продукции предприятия. Совершенствование системы качества, системы управления предприятием. Улучшение психологического микроклимата и повышение ответственности исполнителей.	Увеличение  объемов выпуска продукции. Данные по заработной плате (средняя по заводу, минимальная). Количество рекламаций. Количество возвратов  продукции. Соблюдение сроков выполнения заказов (доля заказов, уложившихся в установленный допуск по срокам)	Увеличение  прибыли.

      5.2 Внутренние проверки

 

     Все в мире имеет свойство изменяться и устаревать, в том числе и  система менеджмента качества предприятия.

     Для того чтобы поддерживать СМК в  рабочем состоянии и постоянно  повышать эффективность ее функционирования проводятся внутренние проверки. Организация  и руководство системой проверок возлагается на начальника отдела сертификации и контроля.

     Внутренние  аудиты (проверки) являются формой контроля руководством системы менеджмента качества предприятия. Они проводятся для того, чтобы определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также требованиям, разработанным самой организацией. Результаты внутренних проверок служат основой входных данных для анализа со стороны руководства и позволяют организации декларировать свое соответствие ИСО 9000. Поэтому немаловажен вопрос, как правильно запланировать, организовать и провести проверки, а затем – проанализировать их результаты.

       Цель внутренних проверок:

      1) достижение целей и реализация политики в области качества;

      2) оценка эффективности функционирования СМК и определение возможностей и путей ее улучшения;

      3) выявление несоответствий в системе менеджмента качества (процедурах, процессах, продукции) установленным требованиям;

      4) определение причин выявленных несоответствий (основных, дополнительных, сопутствующих);

      5) проверка и оценка эффективности корректирующих и предупреждающих мероприятий по результатам предыдущих проверок.

     Проверки  могут осуществляться как персоналом отдела сертификации и качества, так  и специально создаваемыми группами с привлечением подготовленных и аттестованных аудиторов по внутренним проверкам.

     Более чем двухлетний опыт проведения внутренних аудитов на предприятии ТОО НПЦЭС «Иртыш-Стандарт» позволяет сделать вывод, что они действенны в случае выполнения следующих условий:

      1) поддержки высшим руководством проведения аудитов;

      2) высокой степени документированности процессов организации и проведения аудитов;

      3) высокого уровня квалификации и опыта аудиторов;

      4) мотивации аудиторов.

      Процесс внутреннего аудита состоит  в проверке подразделений предприятия на предмет выполнения требований ИСО 9000, и др. документов, в контроле реализации корректирующих и предупреждающих действий по выявленным в ходе внутренних проверок несоответствиям. Достижение целей и реализация политики в области качества.