Совершенствование системы управления мотивацией персонала ООО «База строительных материалов»

     Денежные  выплаты, используемые в качестве рычагов  стимулирования, могут быть в зависимости  от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

     Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что  дает возможность подтянуть их до необходимого уровня. При положительном  стимулировании происходит наоборот — акцентируются передовики, что позволяет вывести организацию на наивысшие стандарты деятельности [7,с.119].

     Кроме заработной платы и премий, за последнее  время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

     В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов [7,122].

     В заключение остановимся на косвенной  экономической мотивации, то есть мотивации  свободным временем. Ее конкретными  формами являются: сокращенный рабочий  день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения. 

     1.5. Неэкономические  способы мотивации 

     Как уже отмечалось, к неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

     О мотивации целями мы уже говорили неоднократно выше. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность [9,с.141].

     Наконец, мотивация обогащением труда  заключается в предоставлении людям  более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального  роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

     Приведем  в качестве примера критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими  учеными В. Зигертом и Л. Ланг.

     - любые действия должны быть  осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;

     - люди должны испытывать радость  от работы, отвечать за нее,  быть лично причастными к результатам,  к работе с людьми, чтобы их  действия были для кого-то конкретно  важны;

     - каждый на своем рабочем месте  хочет показать, на что он способен;

     - каждый стремится выразить себя  в труде, узнать себя в его  результатах, иметь доказательства  того, что он может что-то сделать;  это что-то должно получить  имя своего создателя;

     - необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы;

     - людям нужно дать возможность  ощутить свою значимость;

     - в достижении цели, которую работник  себе поставил или в формулировании  которой он принял участие,  он проявит больше энергии;

     - хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;

     - сотрудники должны иметь свободный  доступ ко всей необходимой  информации, причем быстрый;

     - решения об изменении в работе  сотрудников должны приниматься  при их участии и с опорой  на их знания и опыт;

     - самоконтроль;

     - сотрудники должны иметь возможность  приобретать в процессе работы  новые знания;

     - нужно поощрять инициативу, а  не выжимать из сотрудников  пот;

     - сотрудники должны иметь информацию  о качестве своего труда;

     - каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

     К моральным методам стимулирования, относится, прежде всего, признание, которое  может быть личным и публичным [7,с.126].

     Суть  личного признания состоит в  том, что особо отличившиеся работники  упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.

     Публичное признание знакомо нам намного  лучше. Оно состоит в широком  распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

     Специфическими  моральными методами мотивации являются похвала и критика [7,с.127].

     Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала— демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

     Критика, то есть отрицательная оценка окружающими  недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [7,с.127].

     И в заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в  себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую  заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

     В то же время этот способ мотивации  является внутренне ограниченным; в  организации не так много должностей высокого ранга; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

 

      2. Анализ мотивационного механизма в ООО «База строительных

     материалов» 

     2.1 Характеристика ООО  «База строительных  материалов» 

     Общество  с Ограниченной Ответственностью «База строительных материалов», учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

     Полное  и оригинальное наименование предприятия: Общество с Ограниченной Ответственностью «База строительных материалов»:

     - является юридическим лицом;

     - имеет круглую печать со своим  полным фирменным наименованием  и указанием на место его  нахождения;

     - осуществляет свою деятельность  на основании Устава и в  соответствии с законодательством  Российской Федерации;

     - осуществляет любые виды финансово – хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации;

     Общество  является юридическим лицом и  строит свою деятельность на основании  Устава и Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с  ограниченной ответственностью».

     Местонахождение, почтовый и электронный адрес  ООО «База строительных материалов»

     Российская  Федерация, Республика Татарстан, 423832 г. Набережные Челны, е-mail: bsm@ nchelny.ru.

     Общество  имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

     Данное  предприятие находится в частной  собственности, основной целью предприятия является получение прибыли.

     Основным  видом деятельности предприятия  является: закупка, продажа строительных материалов.

     Основной  доход предприятие получает за счет разницы в цене между купленным  товаром и проданным, а также  грузоперевозки.

     Организационная структура ООО «База строительных материалов» относится к линейно – функциональному типу организационной структуры управления, так как на данном предприятии один линейный руководитель, которому подчиняются руководители среднего звена – менеджер по металлопрокату, менеджер по строительным материалам, менеджер по отделочным материалам, главный бухгалтер.

     Линейно – функциональная структура управления позволяет руководителю оперативно управлять всей организацией, так  как в ней хорошо развиты коммуникационные каналы. Рабочие подчиняются только своему одному руководителю, который хорошо разбирается в своем направлении.

     Система управления персоналом в ООО «База  строительных материалов»

     Система управления персоналом представлена тремя  уровнями. Первый уровень – директор, второй уровень - менеджеры , третий уровень – рабочие.

     Каждый  уровень управления обладает своими полномочиями. В полномочия директора  входят организационная, контролирующая функция, а также функция управления персоналом, набор, подбор, расстановка и увольнение персонала.

     Второй  уровень управления – менеджеры. У каждого менеджера свои должностные  обязанности. Каждый менеджер занимается закупкой и транспортировкой строительных материалов в зависимости от его  специализации, по какому либо видам товара – это либо металлопрокат, строительные материалы, или отделочные материалы. Также менеджеры ищут наиболее выгодных поставщиков, которые бы обеспечивали фирму высококачественными материалами и более выгодные цены.

     Третий  уровень – рабочие, они выполняют указания менеджеров.

     Численность персонала предприятия в 2006 году по сравнению с 2004 годом увеличилась  на 10 человек и составила 42 человека. Стоит отметить, что в основном это молодежь: средний возраст  рабочих от 22 до 28 лет, возраст менеджеров от 30 до 35 лет.

     Фонд  заработной платы за 2006 год вырос  по сравнению с 2005 годом в 1,5 раза. Средняя заработная плата в 2006 году на предприятии составила 9100 рублей. 

     

     Рис. 3. Среднемесячная заработная плата  персонала с 2004г. по 2006 год. 

     В течение двух лет задержек по выплате  заработной платы не было. Выплаты  осуществляются два раза в месяц: 15 – го числа каждого месяца выдается аванс по желанию работника не более половины его заработной платы, 5 – го числа каждого месяца выдается полностью заработная плата с учетом взятого аванса.